她还说：“这个模型主要依据员工的层级设立激励机制。所有管理岗位的员工都有特定的激励机制，所有在副职主管位置上的人员激励机制也有所不同。依此类推。但我们并不会对公司同一层级内不同岗位的员工再进行区分。”
按照细分后的人才群体设定奖励计划，某一类管理人员可能与其他管理人员的待遇会不同，这一观点乍一看有些奇怪。的确，当初按劳分配开始执行的时候，也有很多人感到不自在。虽然这种新的人才待遇的区分方式不多见，但是这种方式完全围绕着推动公司战略执行的核心岗位开展的。芝加哥商业交易所集团就是按照这种分析模式进行人才管理决策的。
说服员工接受人才细分和人才管理模式变革
提出新的人才管理战略固然让人振奋，但是如果受人才管理模式变革影响最大的员工不买账，所有的变革都无从谈起。这里产生了一个棘手的问题。原先是推动企业发展的骨干员工，如今可能处于辅助性的角色，这会让人无所适从。芝加哥商业交易所集团的首席财务执行官、执行董事杰米·帕里斯说：“最难做到的是要让员工理解改革不是挑明了说谁对公司更重要，而是分工不同导致待遇有区别。”
同理，以前各部门的待遇和绩效考核标准比较主观，如今需要提供具体、客观的业绩考核结果来指导正确发放奖金。“其实有人问我，‘我们不想做最好的，也不做最差的，能不能不要按照这种激励政策发放奖金。’我们的回答是‘除非你不想干了，否则这种奖励办法是肯定要执行的’。”
芝加哥商业交易所集团的整套人才管理方案对所有的在岗员工公开，员工也有机会明白这种商业战略背后的逻辑。事实上，给予有足够能力可以推动公司发展的员工更多的奖励，这个逻辑很容易理解。当然，在评估推动公司获得新的增长力的岗位绩效时，完善的评价机制是非常必要的。如果这类岗位的员工没能达到自己的目标，他们就不能全额拿到自己的报酬。但当员工绩效良好时，不仅个人获益，组织也能从中得益。公司总体收入的增加，代表了盈利能力的增强，发更多的奖金就是迟早的事情。
从芝加哥商业交易所集团学到的经验我们与读者分享这些公司的成功时，难免会让人认定公司提出战略和执行战略是很自然的事情。其实，这个过程并非一帆风顺，充满了艰辛。
皮耶尔之前就吃过亏。“设定新目标，按照目标改革，之后对效果进行评价，这一过程远比想象中的繁琐复杂。”她说，“我们的确提高了员工的目标导向意识，但是这一任务繁重复杂，各方都承受了不小的压力，要获得不同层面人员的认可，也是困难重重。幸运的是，我们及时认清了没能把握好的情况，并做了相应的调整。”
