逻辑驱动的分析模式其关键并不是单纯拥有数据，或者仅对这些数据进行分析，而是一定要有一套最基本的逻辑来引导人们完成数据分析。
员工流失是典型的人力资源指标，员工流失人数分析大有学问。如果人力资源部门计算员工流失的成本，只能说企业开始重视这个问题。如果人力资源部门确立相关的逻辑分析框架，界定什么是有利的人员离职、什么是不利的人员离职，探讨如何根据业务需要权衡人员离职的成本和收益，那么人力资源部门才算是发挥了作用。
这一逻辑框架使人员流失从简单的数字转化成了能够引导组织进行正确变革的证据。
所谓的逻辑，不是指哲学基础课程里介绍的干巴巴的条条框框。这里的逻辑是指可以指导我们进行分析推理的框架和背景。在医院的例子中（参见引言），必须要结合各部门的核心职责来看待员工流失的数据。医院餐饮服务部门的员工离职人数虽高，但是事出有因。根据这种逻辑，我们可以知道员工流失是好是坏、是否需要对此作出一些改变。没有这种逻辑，人力资源部门根本不可能知道这些数字意味着什么。
为了帮助人力资源工作者掌握逻辑驱动的分析模式，布德鲁和拉姆斯特德开发了LAMP 模式（logic，analytics，measures & process），即逻辑、分析、方法和过程。首先要记住，逻辑永远处于第一位。本书第九章将介绍IBM 如何应用多种标准来衡量公司顾问的能力。这种数据分析方法基于这样一种逻辑：将人才队伍建设看成供应链，在适当的时候选择合适的人才承担实现企业特定目的任务。若没有基于供应链概念的逻辑框架，IBM 可能只有一大堆指标，却缺乏深刻的解读，更不用说依据这些指标引导公司作出正确的人才管理决策。高水平的衡量标准和完善的分析框架能提供重要的见解，循证式变革能采用合适的逻辑来引导我们对影响最大、最紧急的问题进行分析。
美国阿莫普莱斯金融集团的案例中（见第十章），面临的问题是人力资源部门要继续提供哪些服务。该公司借鉴了一个名为卡诺分析（Kano Analysis）的营销概念来确立逻辑分析框架。该技术分析对消费者要求拥有的产品或服务特质、希望拥有的产品或服务特质、未曾料到但却乐意接受的产品或服务特质作了区分。该案例中使用的逻辑框架的核心是明确当前的人力资源管理存在什么问题、与此对应需要收集哪些数据。它能够收集各种与人力资源服务相关的数据，包括人力资源服务使用率、用户满意度、对销售额影响的预估等数据。如果没有诸如卡诺分析的逻辑框架，他们拥有的就不过是一堆资料，不足以引导其进行正确决策。
LAMP 模式中的“过程”是一个非常重要但常被人忽视的逻辑驱动分析要素。仅在逻辑框架基础上衡量和分析还不够，必须要有合适的沟通机制，以便向组织内非人力资源部门的管理者正确传达信息，促使他们根据这些信息采取行动。使用有效的统计分析固然能带来价值，但是如果人们认为统计分析只是人力资源部门在用人力资源的语言（而非业务语言）来玩数字游戏的话，即使称职的人力资源专业人员开展了复杂的统计，也有最终失败的风险。相反，如果人力资源部门有比较畅通的沟通渠道，针对亟待解决的问题提出了较为可行的思路和可供决策者实施的关键步骤，那么同样的统计分析就有可能引发突破性变革。要建立这种畅通的沟通渠道，仅有单纯的数据分析师或者信息系统专家的能力还不够。IBM 引进了许多高水准的供应链专家来帮助人力资源部门进行逻辑分析，建立信息沟通渠道，向股东说明其中的利害关系。
