基于这样的讨论（以及更多细致深入的分析），Wealthco的CEO决定利用三大干预机制来强化“设计师与建筑师”模式的执行，并推动两个部门更好的协作：
1. 提高Wealthco绩效管理系统的透明度，并增大绩效划分的力度。
这就使得组织中的两个不同部门能相互了解各自的绩效和表现，让两个部门在各自的工作中产生更加强烈的相互依存感。
2. 利用集约化的市场宣传方法，将Wealthco的服务与市场活动结合起来。
公司采纳了一套结构严明的宣传方法，以将新型服务推向市场，并利用一套规则明确的手段来评估工作的成功度。这就提高了整个公司对成功的共同认知。
3. 为Wealthco的项目管理流程引入更加强大的时间进度控制手段。
通过缩短汇报周期、创建合作汇报的每周检查点，两支团队对于相互协作有了更强的紧迫感。
叠加如果默认原型与具体的“合一”计划不能很好地匹配，那么，我们就需要寻找另外一种原型（也就是与默认原型不同的次级模式），能与具体的重点任务更好地匹配，从而实现更高的成效。在这种情况下，组织（特别是领导者）需要学会如何在同一个组织之中，将最合适的次级原型叠加在默认模式的上方。
让我们再次回顾Wealthco的案例。CEO的两类任务，是要实现贯穿整个组织的完全的规章制度合规。但问题在于，正如我们之前讲过的，“设计师与建筑师”模式并不是解决合规问题的最有效的原型。而利用其严格规定、对细节的关注和精准度，“指挥与乐团”原型则是执行合规的更恰当的匹配。
由于违反合规原则后果严重，Wealthco的CEO需要命令所有员工必须遵守流程。员工不可以随意理解监管需求。CEO需要创建一种次级模式，更好地适应整个组织的合规目标。虽然将次级原型叠加于默认原型之上的工作并不轻松，但的确可以通过精心地思考和规划来实现。关键就在于，如何让大批的员工区分开：何时利用默认模式，何时切换到次级模式；而最重要的是，如何同时兼顾这两种模式。
为了更形象地理解这一叠加工作的意义，请想象自己是IDEO最富创意的构思活动中的一员，活动正在进行中时，火警突然响起了。团队中的每位成员都向消防员看去，并遵守消防员给出的指令。火警激发了人们的巴普洛夫条件反射，从“制片人和创意团队”模式切换为“指挥与乐团”模式。
为了在Wealthco实现同样的效果，我们围绕“蓝图”和“指挥棒”两个词，开发出了一套专用语，以示从“设计师与建筑师”到“指挥与乐团”的原型切换。现在，员工在培训中学会了，当被告知处于“指挥棒”模式时，就集体实现行为转换。这意味着，他们需要遵从指挥的命令，否则将面临严重的后果。
要想把原型切换的方式说清楚并不是一件容易的事，关于这一干预机制的具体内容，可以另外写出一本书。
然而，我们与Wealthco合作，起草并实行了一些心理和社会学技巧，成功地创建出了新的视觉或语言提示。他们继续通过不断重复的沟通和灵活的领导力信号，来锻炼并强化正确的行为。这需要系统性思维，更需要一些时间。但实践证明，这样做效果非常理想，值得我们付出努力来使用这些技巧。
不匹配的情况需要另一类原型的叠加，而当领导者和跟随者在如何进行协作以实现某一具体目标的问题上有不同的理解时，也同样需要另一类原型的叠加。这种情况会导致原型的不匹配。这种情况尤其棘手，因为领导者通常需要去适应跟随者的原型，以便与他们沟通。但有时，领导者也可以成功地对跟随者的原型进行逐渐的转型，以更好地适应领导者自身的原型。
回到Wealthco的案例上，CEO的第三类任务是让2300位理财咨询师之间彼此重复他人的最佳实践。正如上面讲过的，领导者用设计师的方式进行领导，而跟随者则用义工的方式进行跟随。换句话说，这个情况反映了“设计师与义工”的不匹配。
