最后，我们来看第三项任务：让2300名理财咨询师在集体中分享各自的最佳实践。如果组织中有一个概念，需要领域专家们对其进行细化完善，使其具备更好的扩展能力，此时设计师与建筑师模型是非常有效的，但通过对Wealthco公司情况的细致分析，理财咨询师并非那57%的大多数。其实，这部分员工的工作并未遵循设计师与建筑师模式。
与之相对，他们的群体更倾向于使用社群组织者与义工的原型。他们认为自己是独立自主的工作者，在大多数情况下应该享有决策权。简单来说，CEO发现自己处于一个失配的原型中：设计师与义工。要么将义工们转化为建筑师（这是个很大的考验），要么CEO就必须努力在自己的领导力中赋予更多的社群组织者色彩。
总结一下我们对默认原型“设计师与建筑师”的评估结果：
第2部分：干预
现在，让我们来思考一下，如何形成有目标、有效果的干预机制，来应对第1部分中提及的机会。总体来讲，共有3类干预措施，但是需要注意的是，这些干预措施的应用依赖于具体情况：
1. 如果在默认原型和任务之间形成了良好的匹配，那么领导需要强化主要原型。
2. 如果默认原型与具体的“合一”计划任务不能很好地匹配或并不相配，那么领导者就要叠加一个次级原型。
3. 当没有一种清晰的默认原型时，领导者必须集中视野，开发出一种主要原型。
强化在这种情况下，我们需要考虑如何增强默认原型的执行力度。如果组织利用默认原型，已经在有效地运转，那么我们就需要找到方法，进一步刺激组织在这一模式下更好运转的能力。而如果组织现状处于挣扎之中，那么我们就需要考虑一些干预手段，来有效强化默认原型的执行。
回到Wealthco的案例中。CEO需要确定他的组织如何在“设计师与建筑师”模式中更加有效地运转，以完成他的首要任务：加强产品开发部与客户服务部之间的协作。他之所以遇到一系列的挑战，很可能是因为没能与两支团队进行充分的沟通，没能确立鼓舞人心的一致目标。或者，从一个组织的角度看，两支团队也许没有接收到恰当的正面激励。
CEO和他的领导团队可以通过什么样的方法，成为更加强大的设计师呢？
在与领导团队进行探讨之后，其中包括对我们“设计师与建筑师”一章中思考问题的回顾，我们发现了几种重点干预方式，供CEO在Wealthco公司中增强此类模式的有效性。
我们从上面重新摘录的“你如何才能成为一名更加优秀的设计师？”中，选择了以下两个思考问题与CEO展开讨论：
● 你与员工交流你的目标的方式，是否能给人以启迪和激励？
● 你如何让建筑师们相信，他们中的每一位都能做出某种特别的贡献？之后，我们又提出了另外一套更富挑战的问题，目的是引导领导者发现提升模式有效性的最佳契机。
● 你如何确保跨部门创新？解决问题的不同方式如何在不同的团队间分享？
● 你是否将项目细分为一系列彼此关联的任务和挑战，而这些任务需要不同的能力和经验？
● 你是否利用一套系统化的时间进度控制方法，以加快蓝图的出台和修订工作？
● 你是否利用最佳的协作技术来确保不同的团队都能以同一份蓝图为基础展开工作？
干预机制可以有多种形式。最明显的形式就是对运营模式进行调整。例如，进行结构变革、对激励机制进行重新设计，以及重新修订商业流程。而另一类干预机制则是对人、领导力和文化杠杆施加影响。人们常常会忽视信息架构和沟通系统的重大改变，但在某些原型中，通过这些方面的改变可以获得强大而成功的效果。最后，在某些情况下，对战略本身进行调整也是一个很有效的干预形式。毕竟，战略是通过人来执行的，如果人们还没有准备就绪，那么战略的执行就很可能不那么有效。
