在这个案例中，CEO需要通过采用一些社区组织者的技巧，来平衡这些不匹配的原型。在探讨如何选择最恰当的技巧时，我们回顾了“社区组织者与义工”一章中的思考问题。我们将重点放在改善现状的最佳机会上，并选择了以下问题，供CEO参考：
● 对于义工来说，你的第一次行动呼吁是否是合理的要求？
● 你利用了什么样的方法，让持不同意见的人同意做某件事（甚至是重要性相对较小的事）？
● 你是否严格地评估不同类型活动和不同类型义工的成败？
● 你是否能有效地与义工建立信任关系？基于上述讨论和进一步的思考，我们找出了几种重要方法，供Wealthco的管理者将几种有效的社区组织者特征集成为一体，并将这些特征叠加在现有原型之上。
例如，社区组织者会非常具体清晰地阐明，为什么在整个体系之中采取最佳实践，如何采取最佳实践的方法，都是出于义工本身的利益而考虑的。同时，社区组织者也需要给出让义工更容易接受、难度更低的要求。因此，如果对咨询师的要求可以细分为力度更小的建议，这一不匹配的模式就可以得到进一步的平衡（也就是说，领导者需要每周为员工选择单一的最佳实践付诸执行，而不要期望将所有的变革同时进行）。
缩小范围我们将“合一方法”介绍到全世界各种私有、公共及非营利机构的同时，发现了一个很有意思的规律：领导力原型在组织中的存在形式通常有3种不同的情况。具体来讲，有些组织拥有单一而清晰的默认原型；有些组织拥有两类分立的原型，两者拥有同等的重要性；还有些组织的原型则趋于分散，并没有清晰的默认模式。
正如我们在Wealthco案例中了解到的一样，当单一原型占支配地位时，就会相对比较容易进行决策：你需要做的，就是加强组织执行该模式的能力（见下页图）。
当存在分立原型的情况下，如下页图所示，你所面临的挑战依然处在可管理的范围之内，特别是当你希望在不同的时间段实施不同的两类原型时。如我们前面所讨论的，只需要在必要时将次级原型叠加于默认原型之上。
但是，如果你面临的是第三种情况，即在组织中存在高度分散化的原型，你该怎么办？如果不存在清晰的默认原型，你应如何进行评估工作？
在这种情况下，你要仔细考虑自己的选择，将范围进行收敛，选择一个主要原型，并随着时间的发展，将其塑造为默认原型。
我们来思考一个大型全球化媒体公司的案例（假设公司名称为Mediaco）。这一著名公司在电视、广播、电影制片和出版领域均有涉猎。过去几年间，Mediaco受到了来自外部和自身股东的双重压力，迫切需要进行彻底的变革。市场中的颠覆性发展也迫使整个媒体行业以惊人的速度去拥抱新型数字技术。
诊断调查并没有揭示出任何占支配地位的原型（参见分散化原型图中的分布情况）。事实上，诊断调查显示，该组织在7类不同的模式中存在均衡的分布。比重最大的原型仅占29％，而第二大原型占总体的18％。其余的5种原型的比重从7％到13％不等。
由于原型的分布过于宽泛，员工普遍反映，他们并不觉得整个组织是以统一的方式工作。员工称，关于领导者管理组织的方式，他们并不总能理解和赞成。考虑到组织即将面临的重大变革，领导团队所处的困境是：我们将来如何更加有效地实现变革？将视线集中在少数几个原型上，是否能有助于员工在将来更加积极地投入到工作之中？
理解最优原型组合的最佳方式，就是回到八大原型的应用原则，从而决定哪一种模式能最有效地实现组织的“合一”计划。在这之后，领导团队应将这种特定模式嵌入到组织之中。
在上述情况下，Mediaco的员工表现出了对“制片人与创意团队”原型及其周边原型的偏好。这样的结果并不出人意料，因为公司在媒体内容创意方面拥有长期的积淀。另外，组织还尝试增加公司产品的投放平台，这一目标也与创意解决方案的开发相匹配。因此，Mediaco可能选择的一种干预方式，就是组建创意团队，共同开发解决方案，应对平台扩张的挑战。
在Mediaco的案例中，与其“合一”计划形成自然匹配的是“制片人与创意团队”原型，因为公司的主要工作本身就带有创意特质。正如其他案例一样，领导力原型的思考问题可以被视为一套指导原则，帮助领导团队聚焦于最为关键的干预措施之上，以坚持执行原型的转型。
