戈尔公司用实践证明，要想取得成功，不一定非得遵守管理书上的教条。在2008年，戈尔有21亿多美元的进账。这家公司同时也是美国最佳雇主排行榜上的常客。对于一家生产销售塑料（准确地说，是聚四氟乙烯），而且不那么引入注目的公司而言，戈尔对人才的吸引力异乎寻常的高。许多人可能对GORE-TEX有所耳闻，这是一种防水透气、耐久性强的纤维织物，常用于户外冲锋衣和靴子。但很少有人了解他们的其他产品，包括电子材料、过滤产品、药物和医疗产品、密封剂等等。
戈尔公司的管理方式建立在其独特的组织结构基础上，戈尔公司创始人比尔·戈尔（Bill Gore）（前杜邦公司高管）将其称为网格式结构。1967年，他首次向公司的合伙人介绍了这一观念，但直到1976年才将其正式成文并传播开来。根据比尔·戈尔的说法，网格式组织结构的特点是：
● 直接沟通，不必传达
● 无固定或指定的权威
● 没有老板，只有赞助人
● 天然的领导者由追随者来决定
● 目标制定者同时也必须是目标实现者
● 通过彼此的承诺来界定任务和职能比尔·戈尔非常坚定地相信一点，领导者应该由追随他们的人来选出。而公司的企业文化则建立在四项基本原则之上：公平、自由、承诺和吃水线。
最后一项原则实际上是鼓励大家“聪明”地冒险。这意味着，员工作出的决策“哪怕会在船上凿出一个洞来，只要这个洞保持在吃水线以上，就不会沉船”。这对于创新精神非常重要。史蒂夫·舒斯特尔（Steve Shuster）在戈尔公司对外沟通团队工作了27年，他说：“早先的时候，戈尔问我曾经犯过多少错。然后他告诉我，如果我从不犯错，那便意味着我没有冒足够的险，不够努力地去尝试创新。”
戈尔公司是如何让员工在工作中发挥出最大能力的呢？到戈尔公司的办公室走走，就能看出员工们真心喜欢为这家公司工作。舒斯特尔补充说，“你会感觉自己是家庭中的一员。这在合伙人之间、员工与公司之间产生了特有的凝聚力。每个人都是公司的主人，无论公司的状态好坏，大家都一起共享和分担”。
戈尔公司的员工合伙人可都不是平庸之徒。这样的一家公司要想成功，必须建立在承诺、自律、诚信、自治和沟通的基础之上。戈尔公司把员工汇报程序扔到了窗外。严格说来，没有人是别人的直接上级。特拉华州立大学工商管理系主任约翰·E.索耶（John E. Sawyer）说，他们对授权概念有着很好的理解。他们成功建立了一个良好授权的工作环境，每个人都能在其中发挥作用。而要保持这样的环境，需要付出极大的努力。
集体解决问题的能力是戈尔文化中另一个突出的亮点。为了避免工作落入一成不变的窠臼，合伙人不会永远跟同一个人共事，不会永远琢磨同一个问题，也不会永远用同一种方式工作。团队隔几年一变，而每个人进入新团队的头6个月都会用来熟悉其他成员。
在戈尔公司，合伙人都热衷于挖掘下一个伟大的创意。没有人要求他们参与某项工作，他们也不用向上级汇报；实际上，只要碰到他们感兴趣并且对公司发展有利的项目和点子，合伙人就会通过相互承诺的方式，投入到工作中来。
戈尔公司每周都会有半天的“自由探索时间”，员工们可以从事自己选择的开创性工作，正是通过这些工作，为戈尔公司许多新产品的诞生奠定了基础。一旦某个点子得到了进一步的充实，就会有合伙人加入，或者也可以主动招募合伙人，共同研发出一项能够改变市场的新产品。
工程团队往往只有3～4个成员，小团队更高效灵活，同时加速了决策过程。戈尔的制造工厂也保持了250人以内的小规模。
从员工中会自然涌现出一些领导者，而他们之所以能担当这样的角色，完全是因为他们的创意所带来的价值，而不是出于职位或经验的考量。如果一名团队成员对组织作出了重大贡献，那么他获得的回报可能会高于团队领导者。而且，任何人都可以随时成为团队领导者，只要其他合伙人同意。
从1983年开始，现任的CEO特里·凯莉就在戈尔公司担任一名工艺工程师了。而在2005年，她成为了半个世纪以来的第4位公司CEO，而CEO也是整个公司里屈指可数的几个职位之一。正是因为同事的推选，凯莉才脱颖而出。所有合伙人都可以提名自己希望追随的人。凯莉说，“我们没有候选人名单，你可以选择公司里的任何一个人。结果居然是我，太令我惊讶了”。
这是一种强大而有效的办法。这意味着，凯莉的合伙人听取她的意见，遵循她的指引，完全是因为信任她的决策和领导能力，而不是因为她代表了高层管理团队的权力意志。“只有人们愿意追随我的时候，我才是领导者，”凯莉说，“只有人们真正相信一个项目的时候，项目工作才会获得推进。你得推销自己，表达自己的观点，建立自己的声誉，让人们相信你的眼光和做事能力，才能得到人们的追随。”
