看起来，凯莉完全符合公司创始人比尔·戈尔最初对于领导者的构想：
● 他（她）由于特别的知识或经验能力，而得到团队成员的认可；
● 为了达到共同的目标，团队成员依赖他（她）来协调工作任务；
● 他（她）制定必要的目标和工作计划，并在目标上寻求团队的共识。在戈尔公司，真正的决策权掌握在团队成员集体的手中，任何领导者都不能代替他们作出决定。每一年，每个团队在给成员作评估时，都会自问自答一个问题：“谁在这个企业中发挥了最大的影响力和作用？”这一开放性的提问允许合伙人以自己的方式来诠释“影响力和作用”。通过一个独立的委员会来对所有合伙人进行评估考核，并以此确定当年的薪酬级别。每个人都会被评级。
戈尔公司的合伙人都喜欢这样的办法，因为感觉公平，但实际上要在这种文化中适应下来并不轻松，需要有一些非正式但却很重要的“通过仪式”。凯莉说：“要想脱颖而出，你必须首先证明自己能够承担一个项目，并坚持到底。人人都说自己会付出努力，而你必须先向其他人证明自己真的能做到。”当你处于自我导向和自我授权的状态时，你必须依靠自己，再也没有搭便车的可能。这就对合伙人的积极主动性、对公司文化的适应性提出了很高的要求。
如果说戈尔公司的民主环境有什么缺点的话，那就是这种方法和制度有可能给顾客和合伙人带来困惑。如果没有直接汇报程序，所有人都完全平等的话，那究竟谁能够最后拍板，谁又该承担失败的责任呢？
20世纪80年代末期发生的一次事件，让人开始质疑戈尔公司的民主是否可行。当凯莉回想起这次事件时，她说：“我们当时对于责任和决策的界定没有特别重视，也不关心谁是事实上的领导者。这次事件也是对我们的一次很好的锻炼，我们做事的方式会随时间而发生变化，但我们仍然是我们自己。我们有必要明白这一点，要不然就会失去活力。”
戈尔公司需要从实用的角度出发，不能出于怀旧情绪而保持老的做法，要留只能留那些真正管用的传统方法。在戈尔公司已经逐渐出现了一些正式的组织结构和流程的时候，如何在整个组织中提供适度的指导就成了一个需要仔细考虑的问题。“在公司规模不断扩大的同时，如何将企业文化系统化，如何适应这种文化而构建组织框架，让文化能够传承下去，这是戈尔公司目前遇到的难题，”特拉华州立大学的索耶说，“不过，他们在这件事上非常谨慎小心。”
无论戈尔公司如何在结构、项目和流程之间找到平衡，他们始终如一地全力呵护公司最有价值的资产：创新文化。在过去的50年中，戈尔一直名列全美私人公司的前200强。虽然他们的产品数量很难精确统计，但粗略估计的话，至少在1000种以上。仅仅是医疗产品这一项，就为全球超过750万病人所使用。他们的每一项日常活动，都在力图创造对组织及其合伙人有意义的突破，都专注于寻找崭新的令人兴奋的创新之路。然而，戈尔公司最大的创新还在于他们的组织和领导力模型。
参议员与市民原型的主要特征参议员与市民原型是制片人与创意团队、社区组织者与义工这两种模型的混合体。在参议员与市民之间的交互中存在多样性、创造性的元素，也需要产出新的点子。解决问题则是用民主的方式，主要通过各种意见的广泛分享、不同观点的充分讨论来实现。事情的解决方案总是在松散而具有流动性的团体中产生；参议员与市民一起工作，共同决定社群的发展方向。
市民非常重视自己的公民权利与责任义务，他们通常会努力站在社群整体利益的角度去考虑问题。市民加入社群的原因，不仅仅是因为对个人自由和民主的坚定信念，也是因为他们希望保持社群的个性和特征。议员保卫社群的价值和制度章程，但他并没有凌驾于市民之上的正式权力。 指导全体市民行为的原则和价值观将被庄严载入“宪法”。
