在不同的地域，调整产品线的母国基地。如果企业的产品种类广泛，有些产品线的母国基地设在不同的国家，那么企业应该以当地在特定产业上拥有的最佳本地钻石体系，分配产品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家同时进行产品生产和研发活动高明，因为后者是一种缺乏效率，而且会削弱创新的做法。可取的做法是，每个主要子公司应该专长于最有利钻石体系的模块，服务于这个产业区间的全球市场。企业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地迁于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如它将喷墨式打印机的生产活动集中在温哥华，而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗那；将生产有些激光打印机新型产品线的全球性责任放在新加坡，这条产品线包含由温哥华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技同样集中产品线的责任，将生产个人电脑和电脑工作站放在加州（几乎是全球所有个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医疗器材领导厂商特别关注的地点）。
本田公司则将汽车完全放在日本，同时根据产品线观念，将旅行车的基地放在美国。因为美国被视为全球最发达的旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研发设计小组，负责研发车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责全球市场中双门思域小轿车的开发工作。在20世纪90年代结束时，美国本田公司计划从美国出口7万辆汽车销往20多个国家。
分散活动以延伸母国基地的优势。当母国基地是核心活动所在地时，其他活动应该予以分散，以扩张企业的竞争定位。企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这样的机会，这类行动大致可归纳为3种形式。
寻求比较优势并未整合到创新过程的元件，例如技能程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，也应该从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全球化的竞争者从好几处地域来发挥原料成本优势。全球化竞争者因此能使用许多地域的比较优势，并抵消母国基地的成本劣势。
