3. 创造水平式的组织机制，促进核心事业间的交互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。高级主管要促进内部的交互关系，方法包括强调跨事业单位的合作、有组织地对事业单位进行分组、修改激励机制，以及逐步建立强烈的企业归属感等。
4. 寻找需要共享活动的多元化机会。假如公司的战略能通过3项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有利。企业应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或世界级的技术设备，予以集中应用。这些活动会引导出有发展潜力的新行业。企业也可以运用购并或新设公司作为桥头堡，后者可以发挥内部能力和减少整合的问题。
5. 共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成多元化。企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合适的方式。
此种多元化方式通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严苛。当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基础来进行多元化。反过来说，共享活动可以被视为后续多元化的踏脚石。选择新产业时，应以能自然导引至其他产业为准。此一目标是建立一个有关联而且能相互强化的事业单位所形成的产业簇群。该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领域的初步行动设定太高的回报率标准。
6. 管理技能适当或目前并无良好机会以打造企业内的交互关系时，可以追求企业重组战略。当企业发现一家公司经营不善，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就可以运用企业重组战略。资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。
7. 发放股息以使股东能成为资产组合经理人。发放股息，要比实施基础不稳的多元化进而损害股东价值来得好。有些企业以税务理由来避免发放股息，但是企业如果不能展现盈利能力的话，它就缺乏多元化的合理理由。
确立企业的经营范围
要确保企业能创造出股东价值，设计、定义企业的范围不失为一良策。恰当的经营范围，有助于统合各事业单位的努力，并强化彼此间交互关联的方法，以及在选择进入新行业时能有指导原则。以“电脑与通讯”为经营范围的NEC，便是一个很好的例子。NEC处理它在电脑半导体、通讯与消费性电子产业时，就对电脑和通讯产业的范围进行整合。
确立一个明确的企业经营范围，说来容易做起来困难。像哥伦比亚广播公司希望成为一个“娱乐事业集团”，因此建构了一系列与休闲生活有关的事业单位，进军玩具、游艇、乐器、职业球队以及音乐零售业。这个企业集团的经营范围看似不错，认真想却是华而不实。这些行业彼此之间并没有共享活动的机会，或进行技能转移的可能，更不用说它们与广播电视和唱片等核心事业的关系。除了少数出版相关行业因为与哥伦比亚集团存有相关性而得以存活外，其他大多在历经庞大的亏损后被转卖出去。我在研究中发现，哥伦比亚广播公司因为广播电视和唱片业的杰出表现所创造出的股东价值，却因拙劣无比的购并而被侵蚀殆尽。
由竞争战略上升到公司战略，是一项如同通过百慕大三角洲的任务。公司战略的失败反映出一个事实，即大多数多元化企业未曾认真思考如何增加附加价值。一个能真正加强各事业单位竞争优势的公司战略，也是对企业袭击者的最佳防御战略。如果企业能把重心更多地放在多元化测验之上，并对公司战略的概念加以明确地选择，往后的企业多元化记录将大不相同。
