我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动是在相关领域进行的，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技术又不足以提供明显的竞争优势，以抵消执行面的问题。
行动方案
要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先必须以客观角度检查其既有事业，以及各事业单位对其所带来的附加价值。只有通过这样的评估，才能加深对公司战略的正确理解。这种理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略：
1. 确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，开始发展公司战略。企业不仅要找出提高既有事业单位持续加强竞争优势的方法，同时也要开发更多可能多元化的路径。资产组合中缺乏有意义的交互关系，也是一项重要的发现。这项发现意味着必须证明公司重组或基本重组能带来附加价值。
2. 选择能成为公司战略基础的核心事业。成功的多元化，始于认清可当做公司战略基础的核心事业。核心事业是那些具有吸引力、有形成可持续竞争优势的潜力、与其他事业单位有重要交互关系，以及能提供代表多元化技术和活动的产业。
企业必须首先借由提升管理团队，采用国际化的战略，或改进技术，以确保其核心事业的稳固基础。研究显示，无论是通过购并、联合投资，还是通过成立新公司等方式，既有事业单位在地理上的扩张，其转卖率都远低于多元化的做法。
对于非核心的事业，企业也要保持耐心。把它们转卖掉将有助于灵活配置资源。在某些情况下，处置资产意味着能立即得到流动现金，而在另一些情况下企业应当整顿这些事业单位，等待更佳的市场时机，或特别有兴趣的买主。
