选择公司战略
多元化经营的企业可以应用前述的公司战略概念，以不同的方式创造股东价值。如果企业所采用的概念能使企业清楚地定义角色与目标、具备必要的技能、将事业单位组织成为适合战略的多元化方式，以及找出适当的资本市场环境，这4种概念的任何一种都能成功。这也说明，资产组合管理只适用于特定的环境。
企业在选择公司战略时，常受到过去经验的影响。如果旗下的事业单位处于缺乏吸引力的产业，公司就会将它除名。一旦公司的独家技术或活动，只能在相关多元化领域有限地共享，那么在进行多元化时，势必要应用其他的概念。然而公司战略绝不是一策定江山的选择，它是一个可随时间而演化的愿景。企业应该选择适合长期发展的概念，然后务实地从最初的起点向前迈进。
过去10年对战略逻辑和企业经验的研究都表明，公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动，其多元化战略将创造越来越大的股东价值。因为企业无须具备优异的观察力或其他争议性的假设，共享活动和技能转移就可以为创造价值开拓出一条康庄大道。
各种公司战略的概念之间并不互斥，第三、第四种概念更有相辅相成的优势。在进行技术移转和共享活动之时，企业也可同时应用重组战略。假如事业单位间可交换技能，以共享活动概念出发的战略，会变得更加有力。如万豪酒店的案例显示，企业可以追求两种战略概念，并将重组的原则应用于其中，当它选择能转移技能或共享活动的产业时，企业同时也应调查让该产业结构转型的可能性。企业以交互关系为战略基础时，在创造股东价值上，就比贸然投入不熟悉产业的战略，具有更广泛的基础。
我的研究支持这种说法，即以技能转移或共享活动为基础的公司战略比较健全。而企业多元化经营的数据则显示，成功的多元化经营者具有一些重要的特质-涉足不相关的购并活动的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重要活动上并没有明确的机会（见表5-3）。即使如3M、IBM、天合公司等成功的多元化经营者，如果实施不相关领域的购并，绩效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间必须要有关联性。像宝洁与IBM，分别进军多达18与19个有交互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。
在购并记录上表现优异的企业，在新设公司与联合投资上的比重也高于其他公司。在一般的印象中，大多数企业会以购并方式进入新行业。我的研究结果则质疑了这种传统的观点。表5-3显示，虽然联合投资的风险与购并一样高，但是新设公司则不然。此外，类似3M、宝洁、强生、IBM与联合科技的个案则显示，成功的企业通常在新设公司上有很好的记录。如果企业内部有能力新设一个事业单位，那么与仅靠收购以及接下来处理整合问题的做法相比，新设公司将可能会更为安全，成本也较为低廉。这种以自设公司进入新领域的做法，在日本企业多元化的历史上非常常见。
