未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。当企业达到经济规模，并提高了使用效率或缩短了学习曲线时，共享会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也能提高差异化的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，例如共享的服务网站将使更先进的远程服务技术在经济上具有可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并能戏剧化地提高竞争优势。
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，产品体积大、运送成本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元化，这种做法并不恰当。
共享活动不可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设计与执行活动上必须妥协，以便它能被共享。例如一名业务员负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活动与规模经济无关，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员提供电脑设备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会提高共享的成本。
尽管有上述问题，由于技术、自由化与竞争的重大发展，共享活动形成优势的机会却在增加。许多产业中电子与信息系统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源；新公司在整合上的难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，也能使购并成为登陆新产业的有力手段，并将事业单位整合。宝洁、杜邦、IBM等公司，都是利用共享活动来实现多元化的典型例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的事业单位合成的簇群。万豪酒店的例子，则显示出共享活动长期下来的成败（参见本章的插入内容“万豪酒店以亲切服务增加价值”）。
