当企业将专有技能进行跨单位的传播扩散时，技能转移便能通过多元化的测验。因为它能确保企业抵消购并的溢价损失，或降低克服进入门槛的成本。
企业选择作为多元领域的产业，必须通过吸引力测验。即使搭配良好、技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的结构，并为它们提供有利的方向。
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会难逃被转卖的命运，因为企业不再能够通过它创造出新的股票价值。不过很少有企业抓得住这个要点，多数企业遭逢回报率平平的境遇。随着企业朝更多的产业进行多元化发展，未来可资技能转移的方向也会越来越多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其他产业的机会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头堡，并对其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些自内部进入的风险，并加速整个过程的进行。3M和百事可乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝洁公司的纸巾与纸尿布，便使用共同的分销系统与业务人力。批发龙头麦克森公司，则通过超大卖场，来处理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过降低成本与提高差异化，强化竞争优势。不过并非所有的共享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并恢复至简单而不当的资产组合管理。
