价值链也有助于理解公司战略中的后两个（也是最重要的）概念：其中一个概念的基础是，如何在多元化公司中进行事业单位之间的技能转移。当事业单位各自有本身的价值链时，有关如何执行活动的知识，便在各事业单位之间转移。以擅长便利品营销的卫浴用品公司为例，若是买下一个咳嗽糖浆领域的事业单位，它在新定位概念、促销技术与包装上的想法，都可以加以转移。既有事业单位的专门知识有助于新行业的经营，反之亦然。
当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链（像管理多层次的服务性组织）或战略概念（如低成本）相同时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位独立运行，它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见，它们很可能出现在任何一个事业单位的部分层级中。无数企业就因为这些相似性，而很快地落入多元化的陷阱之中。这说明了单单有相似性还不够。
唯有在各事业单位的相似性满足下列3项条件时，技能转移才能带来竞争优势：
1. 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛的相似性（例如营销密度，或共用核心工艺技术）并不足以成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的影响不大。
2. 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许好处，但这并非多元化的
基础。
3. 对接收转移技能的事业单位而言，技能转移代表一个重大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确和可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻中，于是几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而管理高层的参与和支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能转移中功败垂成，因为他们并没有为参与技能转移的事业单位提供适当的诱因。
