汉森信托强调低成本与严密的财务控制，它曾削减公司25%的人事成本，削减固定总成本，紧缩资本支出。为了强化控制成本的战略，汉森信托与各事业部经理合力规划出较详细的年度财务预算书，并通过宽松地采用按绩效配发奖金与股票期权计划，引导经理人执行计划。
要评估汉森信托是否会步实行重组战略的企业最终尾大不掉的后尘，目前为时尚早。如果它禁不起“大就是美”的诱惑，很可能会重蹈美国大型企业集团的失败覆辙。
技能转移
公司战略前两个概念，目的乃是描述通过母公司与旗下各自主事业单位之间的关系，创造出价值。企业所扮演的角色是选择、融资和干预。
后两个概念则是强调各事业单位之间的交互关系。然而，为了明确加以阐述，必须先了解定义不清的协同效应（synergy）概念。问题是，想象的协同效应远比实际存在的协同效应普遍。通用汽车买下休斯飞机公司，只是考虑到可以提高汽车的电子控制技术，因为休斯的主业就在电子技术，这显然是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。对多元化企业而言，这类企业关联性常常是事后追溯的合理性，当初的动机反而可能是由其他原因造成的。
协同效应即使被清楚地定义，也未必能顺利具体化。事业单位之间非但不合作，甚至还相互竞争。企业可以定义所要追求的协同效应，可是在达成之前，却会碰到组织的障碍。
可是对企业而言，获取事业单位之间关系所带来的利益，已经是迫在眉睫的课题。技术与竞争的发展，已经将许多行业联结起来，并为竞争优势创造出许多新的可能。在金融服务、电脑、办公设备、娱乐、医疗保健等领域，如何在原本各自独立的行业间形成交互关系，可能是战略的考虑重心。
要了解公司战略中关联性的作用，我们必须赋予这个定义不清的想法一些新的意义。价值链是一个很好的切入方法。每个事业单位都是个别活动的集合体，从销售到会计等活动，可称之为价值活动。竞争优势的形成，源自这个层面，而非公司整体。可将这些活动归纳成9类：主要活动是创造产品（或服务）、送货、上市、提供售后服务等，它的类别则包括进货后勤、生产、出货后勤、营销、业务、服务等；支援活动则是为主要活动顺利进行而提供材料和基础设施的相关活动，包括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。
价值链明确了两种有可能创造协同效应的交互关系形态：首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专门知识的能力，其次是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务单位或后勤网络。
