这些条件表明，企业要成功运用重组战略，会面对相当的风险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单位的错误所在，因而能果断地将之除掉。最棒的企业知道，它们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。除非它们能整合各个购并案，以创造出一个全新而完整的战略定位，否则它们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。摆在眼前的另一个重要难题是，当许多企业都加入这项行动，势必会竭泽而渔，并导致收购价格上升。
然而，最大的麻烦还在于，企业一旦将买来的事业单位重组，并且使其运作良好，便很难舍弃，也就是出现人性与经济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值，成为企业的中心目标。母公司即使已经不能为事业单位增加价值，仍然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业发展，但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地，负责重组的公司走上资产组合管理的道路。母公司的投资回报率随着事业单位重新投资的需求而下跌，而正常的营业风险终于抵消了重组所带来的利益。保持成长的需求加快了购并的步调，如此导致行事标准不再、错误不断。于是运用重组战略的公司最后顶多也只能成为利润只相当于产业平均水准的企业集团。
汉森信托逆向操作企业重组
汉森信托靠着技巧熟练的企业重组，成为英国最大的企业。作为一个涉足多项产业的集团，汉森信托看起来很像资产组合经理人。事实上，汉森信托与另外一两家集团，具有极为有效的公司战略。汉森信托曾买下伦敦砖厂（London Brick）、永备电池（Ever Ready Batteries）与SCM等伦敦人眼中的“低科技”公司。
尽管购并成熟的企业会遭受低成长之苦，但汉森信托并不只注意结构上具有吸引力的产业，也关心客户与供应商中实力较弱、竞争尚不激烈的企业。汉森信托的目标对象是市场的领导者，资产丰富但管理欠佳。在收购价格上，汉森信托只支付少许该企业未来能产生现金流量的现值，甚至更进一步积极地出售无法改善的企业，以降低收购金额。通过这种方式，在正常的购并案成交前半年，汉森信托只须筹募成本的1/3资金。对于帝国集团在伦敦的丰厚资产，汉森信托在接管两个月左右后，就将勇气酒厂（Courage Breweries）卖给澳大利亚的艾德士公司，收回了14亿英镑（它当初收购帝国集团的价格是21亿英镑）。
如同高明的企业重组者，汉森信托接管每个事业单位时，均有一套模块化的操作程序，并通过不断重复修正而臻于完美。
