在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，专业化管理也付之阙如，因此仍有资产组合管理施展的空间。不过对发达经济体而言，这已不再是有效的公司战略模式。在今天的英国，在有活力的股票市场的支持下，这套技术依然很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适于指导公司战略。
企业重组
不同于资产组合经理人扮演银行家、评估者等被动角色，以企业重组为战略基础的企业，会变成针对事业单位的主动重组者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关，最重要的是它是否具有潜力。
企业重组战略应注意尚待发展、有问题或受到威胁，面临重大转变的组织与产业。母公司的干预方式，通常是借助大幅调整经营团队与战略，或注入母公司的新技术来进行。接下来，母公司会继续收购相关企业以形成关键多数，并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，最终形成一个实力雄厚的公司，或是一个已转型的公司。这套战略的尾声是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因为母公司已经不能再为它增加附加值，高级管理人因而决定将注意力转移到其他领域（参见本章的插入内容“汉森信托逆向操作企业重组”）。
如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过成功多元化的3项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开发的公司，而压低购买价。企业对事业单位的干预，则明显可以符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的吸引力，因此重组模式能为投资人创造出极大的利益。洛斯保险、BTR与通用影院等公司就是走重组战略路线。具有讽刺意味的是，今天许多运用重组战略的企业的盈利，竟是靠以往的资产组合战略。
在运作上，重组战略需要企业管理团队对价值被低估的公司或急剧转型的产业有独到的洞察力。即使处于崭新或不熟悉的行业中，他们也必须具有让事业单位改头换面的洞察力。
