公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务界又爱又恨的课题。管理层喜欢公司战略，原因是从20世纪60年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一情况又造成责难不断。
多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，以及企业（或全公司）战略。竞争战略考虑的是，企业如何在各个行业中创造竞争优势；公司战略则关心两个不同的问题：企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗下的事业单位。
公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位力量的总和。公司战略的以往记录并不光彩。我研究了1950~1986年美国33家大型、声誉卓著的企业集团多元化的记录，发现绝大多数是以购并而非捍卫既有事业单位进行多元化。大多数公司的战略，往往导致削弱股票价值，而非增加股票价值。
重新思考公司战略的必要性已经迫在眉睫。企业袭击者（corporate raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些公司。由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公司，都有让袭击者染指的机会。
正视过去多元化的错误后，有些企业规划大规模的结构重组计划，有些则以不变应万变。不管回应的方式如何，战略的问题依然存在。进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生存，企业必须了解何谓良好的公司战略！
一幅黯淡的景象
尽管有关公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市场造成价格的波动为指标，亦即企业宣布购并前后的股价变动。
这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至会出现微幅下跌，很难如实衡量这项并购的意义。然而，短期市场反应不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方式评估战略。
