从一个长远的角度研究公司的多元化计划，是检验公司战略成败的一种更有效的方式。我在研究33家管理声誉甚佳的企业时，便采取一种独特的方式，检查大公司过往的记录（这项研究的细节，请参考本章的插入内容“相关数据从哪来？”）。研究中，每家企业平均进入80种新产业，以及27个新领域。在这些新尝试中，70%属于购并，22%是成立新公司，另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦和3M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO标准、碧翠斯以及莎拉·李等公司的多元化，几乎一致倒向购并（见表5-1）。
就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平均下来，企业在新产业领域的购并对象，超过半数会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，那么被购并的事业单位，又会有6成以上再被转卖。其中14家企业新领域的单位转卖率超过7成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖率高达74%（见表5-3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所购并事业单位的比率也很高。表5-2上方的企业很明显是转卖比率偏低的一群，有些是因为并购经过了公司战略的深思熟虑，是成功的，而维持了低转卖比率；还有就是因为公司尚未面临事业单位的问题，还不需要再转卖。
我计算了这段期间每家公司股东的投资报酬总值（股价增值加上红利），再以此与它的转卖率比较。名单越在前面的企业，投资人获利超过平均值越多，但报酬率并不是衡量多元化成功与否的可靠指标。投资人获利通常依赖公司核心产业的传统吸引力。像哥伦比亚广播公司与通用磨坊，因为本业获利丰厚，所以能够补贴多元化的亏损。
我对使用股东价值评估企业表现的做法，持不同的意见。将股东的价值量化以评价多元化的表现，只能应用在多元化前后的股值比较上。由于无法作此种比较，它不可能用来评估多元化的成败。公司多元化后保留原事业单位的数目，可能更适合担任衡量企业多元化表现的指标。
相关数据从哪来？
我们研究了33家美国企业从1950~1986年的购并记录。这些企业是从多项产业中随机选出。我们选择1950年为基期，是为了避免第二次世界大战造成的扭曲，并以这一年企业所在的行业为准。我们逐一核查每项购并、联合投资以及新设公司的记录，直到1986年为止，总共有3 788件。我们将这些决策行动分门别类成3种属性-进入一个全新的领域或产业部门（如金融服务），与母公司所在产业相关的新产业（如保险业），以及现有产品（服务）的地理性扩张；同时将它们分别归纳为与既有事业单位有关联或缺乏关联。接下来，我们就追踪母公司旗下的事业单位是否被转卖或关闭，这些情况又在何时发生，看看它们与企业能够维持多长的时间。
