第三，战略需要在独特的价值链中得以体现。为了建立一种可持续性的竞争优势，企业必须实施与竞争对手不同的策略，或者以不同方式进行类似的活动。企业必须找出一种指导生产、物流、服务、市场、人力资源管理等方面不同于竞争对手的方法，而且这种方法应当适用于企业独特的价值主张。如果企业将力气花在采取最佳惯例做法上面，那么它最终将不可避免地与竞争者走向同一条道路，从而极难获得任何竞争优势。
第四，成熟的战略应当有所取舍。企业必须放弃或者忘记自己的一些产品、服务和做法，以便在其他产品、服务和做法上获得独一无二的竞争力。在产品和价值链中的这些取舍便使得企业真正做到与众不同。如果产品或者价值链中的进步不需要做出取舍，那么这一进步便很有可能成为新的最佳惯例而备受竞争者效仿，因为竞争者们可以在不影响现有竞争方式的情况下进行效仿。如果企业一味追求满足所有客户的所有要求，那几乎可以肯定的是，企业将失去所有竞争优势。
第五，所谓战略，指的是企业各个因素的互相配合。战略的制定需要在互相牵连的价值链中作出选择，企业的全部举措都应当互相支持。比如，企业的产品设计应当能够有益于制造方法，并且二者都应当影响企业售后服务的方式。不同因素之间的配合不仅会提高竞争优势，还会使自身的战略极难被竞争者所效仿。竞争者可以很轻易地便抄袭一种做法或者一种产品特性，但要完全复制一整套竞争体系却困难得多。如果没有各个方面的配合，生产、销售和营销过程中断断续续出现的进步便很容易被对手所赶超。
第六，战略取向应当具备连续性。企业必须确定一种能代表自身特色的价值主张，即便这意味着会放弃某些机会。如果失去了取向连续性，企业便很难发挥特色技术和发展优势，也将很难在客户中建立良好的信誉。因此，频繁的企业“再创造”实际上往往是缺乏战略思考和逐渐走向平庸的表现。企业必须保持持续进步，但这必须在战略取向的指引之下。
战略缺位
许多互联网业务的先驱，包括新兴网络公司和传统公司，它们的竞争方式几乎违背了优秀战略的各项要求。这些企业不去关注利润，反而不惜一切代价一味追求销售收入和市场占有率的最大化，并通过打折、免费赠送礼品、促销、经销渠道激励和大规模广告来讨取客户的欢心；它们不去关注如何创造出能够赢得客户诱人出价的实在价值，反而热衷于从互联网商业合作伙伴那里通过诸如广告和点击费用寻求间接销售收入；它们不去考虑如何取舍，反而绞尽脑汁地去考虑如何提供五花八门的产品、服务或信息；它们不去为自己量身定做一条独一无二的价值链，反而去盲目效仿竞争对手的做法；它们不去创建和保持现有的特色和市场渠道，反而扎堆去建设所谓的伙伴关系和外包关系，从而进一步蚕食掉了自身的特色。尽管有些企业的确没有因此而受到损失，但这只能说是特例。
