大多数经理人凭直觉来感受其事业与顾客需求的关系，但是以需求为基础的定位其中一项关键要素完全不靠直觉，而且常被忽略。除非满足需求的配套活动本身设计上就有差异，否则需求上的差异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞争者都能满足相同的需求，那么就没有什么定位上的独特性或价值了。
以私人银行服务为例，俾斯麦信托公司的目标客户是那些可投资资产在500万美元以上的家庭，这类家庭既要保值，还要累积财富。俾斯麦信托让心思缜密的专案经理人负责14个家庭客户，使它的服务个性化。例如双方会面通常是在客户的农场或游艇上，而不是一般常见的办公室。俾斯麦信托也提供一系列特别指定的广泛服务，包括投资管理和地产业务、监督石油与天然气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行主要的盈利来源是贷款，但俾斯麦信托的客户很少办理贷款，而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比重上来看，客户主管的薪资极为优厚，而且人事成本也极高，但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率上，在所有私人银行中最高。
与俾斯麦信托的做法有所不同的花旗银行，它服务的客户是资产达到25万美元以上的客户。这类客户希望借贷手续便捷，从高额抵押贷款到小额贷款都有。花旗银行的客户经理主要是放贷人，当顾客需要其他的服务时，客户经理会推荐客户到其他花旗银行的事业部交涉，每个事业部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麦信托，花旗银行的系统没有那么多客户导向，项目经理平均服务的客户是125人，且每年两次的办公室会晤仅限于最大的客户。但无论是俾斯麦信托还是花旗银行，都针对不同的客户理财需求，设计出了有针对性的活动；在盈利的前提下，单一价值链绝不可能同时满足这两类顾客的需求。
第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不相同，我称此为“以接触为基础的定位”。可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套活动的方案，以达到最能满足顾客需求的目标。
与前两种定位相比，以接触为基础的定位方式比较少见，相对来说也未被充分了解。比方说，卡麦克院线锁定人口在20万以下的小镇电影院，这样的市场不仅小，而且票价无法和大城市一样高。它如何在此情况下盈利呢？它的做法是通过一系列成本结构非常精简的活动，让小镇顾客接受标准化、低成本、银幕不多、投影设备没有大城市高级的影院。这家公司专有的信息系统和管理流程，使影院无需当值管理人员，只需一位剧院经理就能应付自如。卡麦克院线还通过集中采购、低租金和较低的薪资成本（因地点缘故），使企业的管理销售费用只占2%（这个产业的平均值是5%），形成自己的优势。在小型社区营运又让卡麦克院线敢于尝试，让剧院经理以高度个人化的营销方式，促销影片或吸引观众。虽然卡麦克院线不是当地唯一的影院-它主要的竞争者是高中足球队比赛-但卡麦克院线已经成为这个市场的主导者，因此即使面对影片的发行商，它也有较强的议价和选片空间。
