战略定位的起源
战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不互斥，常常还会重叠。
第一种定位方式是企业可依生产一个产业某类产品或服务中其他的次要产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为基础的定位”，因为这是基于选择产品或服务的种类，而非客户的细分来定位的。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。
例如捷飞洛国际有限公司（Jiffy Lube International）专门生产汽车润滑油，但不提供其他汽车修理或保养的服务。这套价值链让它比服务项目较多的维修公司，能以更低的价格提供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力，因此许多顾客宁愿多花一道手续，先在捷飞洛更换润滑油，然后再到它的竞争者那边购买其他服务。
另一个根据产品种类定位的例子是共同基金产业内的龙头老大先锋集团。先锋集团提供一系列表现稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看，这种投资方式无法帮投资人掌握在某年度异军突起的金融商品。不过先锋集团以独特的指数基金出名，不乱猜测利率升降，不明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模，好让开销下降；此外，这家公司并不鼓励顾客短线操作，因为这样做会提高成本，并迫使基金经理人出售股票以使现金到位，因应投资人赎回。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在买进其他竞争者的管理作风大胆及特定的基金同时，将先锋基金也放在自己的投资组合中。
购买先锋集团或捷飞洛国际有限公司产品的消费大众，他们的消费行为大多是对特定形态服务的回应，形成了卓越价值链。根据产品种类的定位，可以服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们的次级需求（见图2-4）。
第二种定位方式是服务特定顾客群的所有需求或大多数需求，我称这种定位为“以需求为基础的定位”，它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的可行性就增加了。例如有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客就是这类客户群的标准例子，宜家的做法就是满足这群顾客所有家具方面的需求，而非只满足其中的一部分。
当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下有不同的需求时，以需求为基础的定位也会有所变化。比如，一个人在商务旅行时的需求可能不同于居家出游时的需求；又如罐装容器的饮料公司客户，对主要供应商和次要供应商的需求就可能不同。
