在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区域内，不论服务对象是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区的顾客，如果设计能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳方式，往往就会不同。
定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定顾客群的特殊需求设计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），就是受到忽略（因此价格不敷成本）。像先锋集团或三角航空公司般目标广泛的竞争者，服务的客户对象也比较广泛，就必须执行一系列能满足顾客一般需求的活动；至于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见本章的插入内容“一般性战略的联系”）。
定位的基础无论是按产品种类、顾客需求或接触，还是这三种方式的进一步组合，都需要一系列配合设计的活动，因为这是供给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇顾客品位的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片、动作片或家庭娱乐片，根本不放映任何NC-17级别（即不允许17岁以下的孩子观看）的影片。
一般性战略的联系
在《竞争战略》一书中，我提出了一般性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、实用且最为广泛应用的战略定位工具。比如，先锋集团就是成本挂帅战略的典范；宜家家居锁定比较狭窄的顾客群，是成本导向的典范；露得清则是采取锁定差异化的做法。定位的基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。
一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战略的先天的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍的现象最能说明这些矛盾性。大陆航空启动了名为Continental Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底失败。
