如果产业结构变化不定，新的具有发展潜力的竞争定位便可能会出现。结构变化催生出了服务于现有需求的新需求和新方法。当前的产业领导者可能会忽略这一点，或者一味固守过去的战略。而产业中较小的竞争者则可以利用结构变化，否则，这些空白将可能被新进入者所填补。
产业结构的重组
企业对结构变化的利用，实际上是大势所趋。然而，企业也具备重组产业结构的能力。一家企业能够将其所在产业引领向新的竞争方式，从而使五种竞争力量得到优化。在重组产业结构的过程中，企业也会希望其竞争者随之一起行动，从而使整个产业得到转型。尽管许多产业参与者会受益于这一过程，但是如果革新引领者能够使产业转型沿着其擅长的方向进行，那么他将成为最大的受益者。
产业结构的重组可通过两种方式进行：按照有利于既有企业的方式重新分配利润，或者扩大整体利润池。产业利润重新分配的目标是增加产业竞争者的利润，而不是供应商、买方和替代者的利润，并要防止潜在的新进入者的出现。利润池的扩大则会提高产业所创造的经济价值总量，从而使产业中的竞争者、买方和供应商都能从中分得一杯羹。
利润再分配。为了使产业竞争者获得更多的利润，首要的一点是确定目前是哪一种或哪几种竞争力量制约着产业的盈利能力。实际上，一家企业可能会影响到所有的竞争力量。这时，战略家的目标便是要降低供应商、买方和替代者的分摊利润，并防止新进入者的出现。
比如，为了遏制供应商的强势，企业可以采取将零部件标准化的做法以降低转换供应商的难度。同时，企业可通过培植新的卖方或者改变技术的做法以避免强势供应群体的出现。为了应对强势客户，企业可以扩展服务，从而提高买方的转换成本，或者可以寻找另外一种与客户交易的方式，从而压制强势渠道。为了缓和价格竞争的利润侵蚀效应，企业可以大量生产稀缺产品（许多制药公司便采取了这样的做法），或者向客户提供拓展支持性服务。为了使新进入者知难而退，既有企业可以提高竞争的固定成本，比如，他们可以提高研发或者营销成本。为了限制替代品威胁，企业可通过拓展产品特性或者拓宽产品销售渠道以更好地体现产品的价值。比如，软饮料生产商推出自动售货机和便利店销售模式之后，他们大大提高了软饮料相对于其他饮料的易获得程度。
