北美最大的食品服务经销商西斯科公司给我们上演了一个产业领导者如何改良产业结构的经典案例。一直以来食品服务经销商从农民和食品加工者那里采购食品和相关产品，然后他们将这些产品集中储存并向酒店、医院、公司餐厅、学校及其他餐饮服务业配送。由于进入门槛极低，食品服务经销产业曾经见证了无数当地竞争者蜂拥而入的历史。竞争者要培植与客户的关系，而买方却对价格敏感，原因是食品占据了买方相当大的成本。同时，买方也可以变换一种做法，转而直接从生产商处购买或者通过零售渠道进货，从而彻底避开食品经销商。供应商则会充分利用其议价能力，因为供应商通常都是商品加工者与客户认可的拥有强大品牌优势的大企业。
西斯科看到，鉴于其遍布全美的规模，他们可以改变这种情况。于是，西斯科发起了一次变革，引入经销商自有品牌，并根据食品服务市场的需求量身定制产品规格。西斯科强调的是为客户提供增值服务，包括信誉、菜单计划和存货管理，从而将竞争基础从价格这一唯一因素上转移开来。西斯科的这一举措以及信息技术与地区经销中心投入的增加大大提高了新进入者的门槛，并使得替代品不再具有吸引力。毫无疑问，这一产业得到了很好的整合，产业盈利能力得到了提高。
对于改善产业结构，产业领导者负有特殊的责任。因为，这需要一些只有大企业才拥有的渠道。同时，产业结构得到改善也具有公众效益，因为这不仅会使产业结构改善的首倡者受益，还会造福于产业内部的所有企业。一般情况下，产业领导者比其他参与者更愿意为群体利益而付出努力，因为产业领导者通常最终是最大的受益人。的确，改善产业结构可能为产业领导者提供最有益的机遇，部分原因是进一步获取市场份额的愿望能够激发起来自于竞争者、客户甚至是供应商的强烈反应。
同时，我们也要看到，产业结构重组也有其不利的一面。竞争定位和运作管理发生的盲目变化可能会使产业结构遭到伤害。面对获取市场份额的压力，或者由于迷恋于谋取私利而倡导创新，经理人可能会引发新形式的竞争，尽管这一竞争会不利于既有企业。因此，当采取措施改进自身企业的竞争优势时，战略家应当首先自问一下他们的新举措是否会破坏长远意义上的产业结构。比如，在个人电脑产业的早期发展史上，IBM曾试图通过一种能够设定产业标准并吸引补充性应用软件制造者眼光的开放式体系来弥补其后来者的劣势。在这一工程中，IBM将个人电脑的核心部分-操作系统和微处理器-拱手让给了微软和英特尔。这一将个人电脑标准化的做法加剧了价格竞争。最终，IBM成为暂时的产业领导者，但产业结构从此陷入了长期的不合理状态。
