批判管理的经典定义
——SBU头的岗位性质再认识
吴：李总，一个好的销售人员，常常呈现出好强、好斗的特点，为何？
李：我想，应该是销售人员的性格往往好胜好强吧。
吴：好胜只是现象而非原因。在我看来，业务相较于管理，其最大的特点就是，业务总是呈现失败或者成功两个极端。譬如一个订单，它必然出现两个结果，要么成功，要么失败。
李：赞同，我们不是经常说，在营销领域不可能有常胜将军嘛。
吴：因为SBU头处在项目的中心，项目成功是他的功劳，而项目失败则是他的责任。
李：这样，他的生活，就是处在成功和失败的交替当中。
吴：这是一种怎样的生活方式啊！
李：一个好的SBU头，因为他总是忙于制定和执行策略，所以总是沉浸在对与错的世界。他必须阻击错的，坚持对的，这样，他必然呈现好斗的特点。
吴：这就是一个SBU头必须接受的生活。成功了他喜悦，失败了他承受。这中间，还有许多误解、谣言、失误，这些他都要全部承受。
李：所以，一个SBU头在位的时间越长，好斗的特点就会越明显。
吴：这个要看组织具体的“执政环境”。
李：执政环境？
吴：您和我都做过大区总监，应该明白，真正让我们累的，根本就不是竞争对手如何如何，而是来自内耗。
李：深有同感。
吴：依我看，最大的内耗，应该是来自总部的不信任。这种不信任的最大表现就是随意插手区域的事情。
李：是啊！总部一旦插手，项目的信息马上就不再归于一处，这样，项目就容易变得谁也不负责。
吴：许多项目失败，并非能力不及，其根本原因竟然是没有人负责。每个人都认为这个项目不是自己负责的。
李：相当于整个组织处在“无为”的状态。
吴：我把这种情况叫做组织的“弃婴”。这种“弃婴”现象，就是因为瞎指挥造成的。SBU头的最大痛苦，莫过于有力而无处使啊！
李：这个“无为”的根本原因，竟然是总部的“有为”！
吴：正因为SBU头承担了项目的荣辱，可想而知，对SBU头的最大伤害，莫过于破坏其指挥权了。
李：嗯。
吴：所以，衡量一个组织能否留住好的SBU头，关键看总部是否破坏其指挥权。
李：原来如此。
吴：所以，SBU头这个岗位，本质上是一个专才的岗位，公司根本就不应该有“中层管理岗位”这个说法。所谓中层，不是管理岗位，而是专才岗位。
李：现在我能理解您所说的了。
吴：还记得我们前面聊的管理的经典定义吧？
李：不就是“计划、组织、指挥和协调”吗？
吴：李总觉得这个定义其实最适合谁呢？
李：依我看，最适合的就是SBU头啊。因为SBU头是项目的操盘手，所以，他的工作性质就是“计划、组织、指挥和协调”啊。
吴：很对。但是，总部对于操盘手，应该是什么态度呢？是指挥吗？
李：原来，管理的经典定义，竟然对总部的管理者根本就不适用啊！我们学的管理理论，只适合SBU头这类岗位，而SBU头其实是专才，并非管理岗位。
吴：对。这就是经典管理理论的谬误之处。
SBU头不是中层管理岗位
吴：管理学中有一些概念，如“中层管理”、“基层管理”，其实是非常害人的。要知道，任何组织，首要的问题必须明确组织业务和管理之间的界线在哪里。譬如在项目型公司的营销体系中，SBU头就是项目操盘的截止点。营销副总裁才是真正的管理者，营销副总裁下面的SBU头，都应该是业务专才。
