篇三 中层不是管理岗位(6)

李:能否这样理解,在一个区域,如果某个省级销售经理能完全独当一面,则这个省级经理就已经是一个SBU头了?

吴:当然,SBU头并非一定要配有下属。只要他能完全负责一个项目或一件事情。

李:可见,管理和业务的界线,并非一定都是在总部和区域之间。

吴:没错。

李:如果我是一个大区总监,下面有5个省级经理,其中一个省级经理完全可以独当一面,这种情况下,我还算是SBU头吗?

吴:问得好。如果是这样,您对于另外4个省级经理,还是一个SBU头,但对于这个省级经理,您就是高管的角色了。

李:哦?那我该如何扮演好高管的角色呢?

吴:这个话题,我们后面将专门展开。其实,您下面的省级经理,并不是每个项目都交给您操盘,随着他们能力的成长,一些项目可能他们自己就能操盘,在这些不是您操盘的项目上,您行使的也是高管的职责啊。

李:我现在明白了,业务和管理的界线简直是太重要啦!

吴:要注意,这中间有一个非常重要的条件,那就是,您必须要具备一种能力,一种判断下属能力的能力。

李:对,我怎么知道省级经理在一个项目里是否能独当一面呢?

吴:这是个好问题,不急,我后面会专门谈到。不仅如此,我还会谈到一些消费品类公司中SBU头的情况。譬如在海尔,一个促销员就可能是一个SBU头。而且,一个省级经理的能力并非一成不变,随着他能力的提升,他上司的角色转变就是一个大课题。

李:这样说来,那种把高管和中层截然区隔的传统做法,其实大有问题。而按照先生说的,高管不是针对某个人而言,而是专门针对工作性质讲的。

吴:很对。就如前面说的,大区总监对那个可以独当一面的省级经理,扮演的就是高管角色。

李:这是否意味着,在一个组织里面,按照人数的比例,只有极少数的管理者,其他人都应该是各种专才?

吴:这个不好说,但至少我们可以说,业务层级才是公司的指挥中心,而只有管理,才能保证SBU头的独立指挥权。这就是管理的意义。

李:不过,我最感兴趣的还是,对于SBU头,他的上司到底应该做什么呢?

吴:准确地说,应该是他的“上司们”。

李:我明白了!只有“最佳拍档”才能真正驾驭好这些独当一面的操盘手们。

吴:我现在能说的是,在双权威制公司里面,几乎听到不到“提高管理”此类的话题。这类组织里,谈的话题都是围绕一个一个的任务或者项目。而与此同时,许多有问题的组织里面,常常把“提高管理”挂在嘴边,结果组织里面尽是不够专业的人,没有人关注具体的项目和业务,真是本末倒置啊!

营销副总裁的“Review”

吴:今天,我们就来聊聊,营销副总裁应该发挥什么样的作用。

李:好啊,我已经迫不及待了!

吴:一个营销副总裁,如果总是介入项目,就把自己陷入了是非的世界里。营销副总裁的职责,就是判断SBU头说的故事是真是假。营销副总裁首先应该精通业务,但是他从来不会指挥SBU头如何做。业务到SBU头截止,所以必须假设,SBU头是完全符合业务能力要求的。所以,SBU头只要勤奋,必然能取得订单。

李:就是说,营销副总裁的使命就是督促SBU头勤奋工作?

吴:是,但又不是!

李:怎么讲?

吴:这里的“是”,确实是您说的督促SBU头勤奋工作;这里的“不是”,意思是虽然实际上就是督促SBU头勤奋工作,但不能只是挂在嘴上。管理不是说出来的,而是做出来的。

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