然而高盛的做法与华尔街的传统业务却是非常不同的。在2007年，该公司公布了高达116亿美元创纪录的赢利，而高盛用来发放给员工的资金数字则更为庞大，高达121亿美元。高盛只有大约1/3的收入是来自服务其华尔街的主要客户，其余绝大部分的获利是来自高盛公司自有资本所进行的投资或者交易。因为这种业务模式，高盛公司的对手们常常轻蔑地形容高盛是一个伪装成投资银行的对冲基金。尽管如此，华尔街上高盛的竞争对手们却争相模仿高盛模式。问题是这些模仿都是极其片面的，这些公司并没有计划把公司转变成为一模一样的高盛模式，它们认为自己已经拥有了相应的竞争优势和最具才华的银行家和交易员，他们只需要学习一部分高盛的成功商业模式，就能跟上市场领先者的脚步了。正如我们现在清楚看到的，高盛能够成功地避免次贷产品带来的混乱，其追随者们却不能正确地管理这些新业务带来的风险。
在那些年里，大家都在追赶高盛，大家都觉得这么做是理由充分的，没有人提出要重新思考这一战略。瑞银集团投资银行部门前负责人约翰·科斯塔斯曾经是这个瑞士银行里最强大的交易员，他回忆说整个金融系统的工作方式使每个人都承受着巨大的压力，为了抢占市场份额，或额外一个百分点的收益，大家都可以千军万马地冲过去。“差不多有10年的时间，从1999年开始直到2007年中期的任何一秒，如果你没有加入这个阵营，那你就错了。而这个阵营，就是指不断增加风险，不断激进地主导自营交易。”换句话说，这就是对高盛的追逐战，也为追逐者们在很长时间里带来了巨额利润，以至于他们无法看清，这并不是一个长期可持续的战略。总有一天，他们会干不下去，但是华尔街的领导人们对此却毫无准备。
就像不能坐着舞蹈一样，并不是所有投行都能仿效高盛的点石成金术。如果大家都能预见2020年，可能就不会在2003年或2004年时，争先恐后地进入次级房贷重新打包变成担保债务凭证业务的市场。一位资深银行家评论说：“其实就是在当时，这样的业务也是根本站不住脚的。那么在（我所工作的）银行里到底发生了什么，因而选择铤而走险呢？业界的分析师要把银行降级，银行的股东们强烈不满，员工们非常沮丧，因为他们根本赚不到在其他银行工作的朋友们那么多的奖金。银行内部各处都充满压力，到处都是抱怨。”他认为正是这种思维把银行拖入一场更大的厄运。
这种想法在今天的华尔街仍然大行其道，即使是在危机之后。对于“新新事物”的探索和追求已经开始，这些被称为“新新事物”的未来产品，能使华尔街金融机构在短期内赚取大量利润，同时也会给这个金融体系带来新的风险。这可能是高盛公司尝试的新业务，或是某个小型专业投行推出的一个新产品。唯一能确定的是，华尔街的思维定式一直没有变。如果任其发展，每个公司都将再次忽视风险。虽说现在看来，整个金融体系已经从全盘崩溃的边缘被挽救回来，但只要这种“追逐高盛”的心态还在华尔街徘徊，就说明金融体系的改革并不成功。
当危机最严重的时刻渐渐远去，而华尔街又慢慢地恢复其正常业务，高盛公司再一次成为所有竞争对手模仿赶超的对象，至少在财务业绩上，高盛又一次成为其他公司的目标。正如高盛公司首席财务官戴维·温尼亚尔在2009年告诉记者的：“我们的模式从来没有真正改变过。”在2009年年底，高盛一如既往地发给员工历史上最高的奖金总额，很快又宣布了其天文数字的年收益。和以前不尽相同的是，在公司的整体利润里，只有相对较小比例的收益是来自对银行客户的服务。华尔街仍在为自己服务，为它的股东和员工服务，如果华尔街仍然集体抱着这样的心态继续往前走，这个金融系统就是在向下一个危机挺进。
坐等华尔街向我们道歉毫无意义，无论这个道歉是来自某个个人还是某个机构。我们也不能满足于仅仅去想象21世纪的银行家们会像卡通片里的坏人，总有一天会得到报应。如果我们只是沉浸在对传统银行体系的缅怀之情里，也是不合理的。诚然，在事后看来，20世纪60年代像是一个黄金时代，我们不能抹去那些非常有意义的创新，例如基于电脑算法的电子高速交易平台在60年代根本不存在。我们也不能强迫投资银行回到没有大量自营交易的过去，在那个时代投行更加重视其合作伙伴，比起短期的季度利润，它们那时更重视长期合作关系。我们不能让时光倒流到那个对冲基金和私募基金只是华尔街小插曲的年代。我们能做的而且必须做的是去理解华尔街如何运作，并且尽量把华尔街在国家经济及社会中所有的特殊作用紧紧地结合起来。
这本书并不是再一次用讲故事的方法把2007~2008年的次贷危机转述一遍。相反，它讲述了华尔街如何从一个以服务为主的金融工具转变成了一个以冒险为赢利手段的大赌场。这样的分析在今天是十分重要的，只有深刻理解这个问题，才能指导我们在未来不要盲目地去追赶高盛、去复制高盛的成功。最重要的是，要根据自身的竞争优势来制定正确的战略，而且战略不能危及华尔街的核心功能。
