案例分析：渐进式创新方法
公司：麦格纳国际公司
汽车部件和系统供应商麦格纳国际(Magna International)将创新融入了企业章程。这家拥有110亿美元资产的企业的总裁兼CEO贝琳达·斯特罗纳克(Belinda Stronach)说：“进行渐进式创新需要配合以相应的环境。应该有一个公平、安全和可以沟通的环境。”她还说，他们采用了可以激励72 000名员工去创新的综合激励方案。“我们在烘烤蛋糕前就先将它分割好。利润的６％归公司的管理团队所有，他们的底薪很低。利润的10％归员工所有，其中的一部分以股权形式支付，另一部分则以现金形式支付。我们都会去争取利润，因为我们可以从中获利。我们必须持有股权，这样我们就不得不考虑公司的长远利益了。”
麦格纳鼓励在良好的沟通环境和安全的氛围中进行创造性思考。最近，根据员工们的提议，该公司设立了一个为员工所设、管理层无权取消的职位。这是一个专为改善员工与管理层之间沟通而设的职位。斯特罗纳克说：“主要是为了便于沟通，让员工们开心，从而产生新创意。我们发现只要为员工们创造适宜的创新环境，自然会产生渐进式创新。”
有时候，企业并不能充分地进行渐进式创新。例如，吉列公司前任董事长兼CEO詹姆斯·基尔茨说过，尽管吉列享有能够不断推出新产品的美誉，但在渐进式创新方面仍存在缺陷。他说：“新产品一直是吉列的成功引擎，2001年，40%的销售收入来自5年前的产品。在我加入吉列的时候，吉列在渐进式创新方面还做得不够。”［19］
只进行很少的渐进式创新对你的企业是很不利的，因为你的竞争对手可以通过模仿你在技术和商业模式方面的创新而争取到你的顾客。
但通常情况下，企业似乎总会陷入渐进式创新所带来的困境中。它们会为渐进式创新投入很多资源，而这些时间和资源往往会被浪费掉，因为用在别处会产生更好的效果。此外，如果企业想借助渐进式创新来保护曾经辉煌过、现在应被淘汰、已不再具备竞争力的产品和服务，那么用在这方面的资源将会严重危及为突破性新产品和附加值较高的产品和服务所做的努力。不管怎样，为投资回报不显著的渐进式创新投入很多的资源，势必会使企业错过一些可以产生竞争优势的渐进式创新的投资机会。
显然，企业都是经过长时间的渐进式创新而自然升级到其他方式的创新的。问题在于，如果不能平衡创新组合，企业将不会获得创新成功，甚至无法生存下去。
年复一年，整个企业和各个事业部都在为做得更好而不断地努力着。多数企业将工作重点放在了六西格玛、全面质量管理和其他方法上。这些方法并不会带来重大改变，只不过是利用已有资源来改进已有技术和商业模式而已。另一个使企业愿意这样做的原因是，这种做法较为简单。它们发现，渐进式创新要比半突破性创新和突破性创新来得容易。基本来说，由于渐进式创新的结果很容易被预测，所以进行渐进式创新要安全、方便得多。
由于渐进式创新只允许进行较小的改变，以致许多潜在的、有价值的改变都被排除了，所以渐进式创新会限制创造力。那些经常进行渐进式创新的企业会发现，即使出现了紧急情况，它们也做不到急中生智。
频繁进行渐进式创新的企业通常都是经营普通产品和服务的企业。这类企业需要面对产生巨大的利润和开发新产品的压力，这使得它们热衷于渐进式创新，它们的研发部和规划部所推出的一切新东西都是渐进式的。遗憾的是，渐进式创新的优点在其成果显现时就已经几乎屈指可数了，所以它们又要开始新一轮的渐进式创新。虽然进行的速度很快，但总是无法走在前面。这就是雪佛龙复合添加剂公司(Chevron Oronite and Lubrizol)在黏合剂行业所处的两难境地。该行业的竞争态势迫使所有企业不得不进行大量的渐进式创新，以保住自己的市场份额和利润。每个企业都想进行足以获得竞争优势，并无法被竞争对手模仿的创新，但是，面对激烈的竞争，它们缺乏足够的、可以打破无休止渐进式创新怪圈的时间和资源。
有意思的是，很多企业都知道这种无休止的渐进式创新是一个陷阱。但是，尽管管理层愿意去改变这种局面，还是无法做到。如果不利用创新法则，就无法从无休止的渐进式创新的陷阱中解脱出来，以至于最终灭亡。
