德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：
他哪些工作完成得很好？
因此，他能够做好的工作很可能是哪些？
他要想充分发挥长处，还需要学习什么？
如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？
这些问题，看似简单，其实比传统的绩效评估更加严格，只不过是聚焦在长处上。前三个问题，以及第四个问题的大部分，都是关于长处。但是，如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作，那就说明其品行不端。光是品行端正，不能创造任何成果，但是如果品行不端，则会破坏一切成果。相比之下，其他缺点都只是对成果和长处的限制，而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。
■ 容人之短
用人之长的第四个原则，是容人之短。
要用人之长，必须容人之短。中国谚语说：金无足赤，人无完人。西方谚语说：仆人眼中无伟人。但是德鲁克说，该被嘲笑的是仆人—因为那说明他眼中所见，都是伟人无关紧要的品质，而那些品质，跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。
卓有成效的管理者会问：“这个人是否有所擅长？他的长处是否是这项任务所需要的？如果他发挥了长处，是否能把这项任务做得不同凡响？”如果答案都是“是”，那么就用他。
德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领，因为不按命令行事，全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人，这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来，恭敬地问：“您为什么不解除他的职务呢？”李将军转过头来，满脸惊讶地看着助手，说：“多愚蠢的问题—他能带兵打仗啊。”
■ 识人之异
请回答下面几个问题：
你是如何激励一名员工的？
你多久与他见一次面？
什么是表扬一名员工的最好方法？
什么是辅导一名员工的最好方法？
你的回答是什么？
如果你的回答都是“看情况—主要看他是个怎样的人”，那么恭喜你，你知道要识人之异。用人之长，必须因人而异，也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异，你必须先了解每个人的不同，也就是识人
之异。
白金汉说，识人之异要了解三件事：长处和短处、“扳机”、学习的风格。
优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后，把注意力集中在优势上。如果下属成功，他会告诉下属，其成功不是因为勤奋刻苦，而是发挥了优势。如果下属失败，他要么归结于外部因素，要么说因为下属努力不够。总之，不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。
优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里，只要扣动“扳机”，下属就会子弹出膛，出色发挥。也就是说，管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能轻言细语，有的人要明确指示，有的人要自由发挥，有的人要用激将法，有的人要赶鸭子上架，有的人要当众表扬，有的人要私下鼓励。
优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同，白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。
