辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。
■ 白金汉的五个问题
怎样发现下属的长处和短处、“扳机”和学习的风格呢？你需要深入观察，跟对方沟通，甚至可以使用一些测试题。白金汉建议，你可以问下属这五个问题，这五个问题尽管简单，但是非常有效。第一个问题问的是长处，第二个问的是短处，第三个和第四个问的是“扳机”，第五个问题问的是学习风格。
第一，在过去三个月内，哪一天你工作得最开心？
你在做什么？
为什么你那么开心？
第二，在过去三个月内，哪一天你工作得最不开心？
你在做什么？
为什么你那么不开心？
第三，你与一名经理的最好关系是什么？
为什么关系那么好？
第四，你所获得的最好的认可与表扬是什么？
为什么它那么好？
第五，在你的职业生涯中，什么时候你觉得自己学得最多？
为什么你学得多？
什么是你学习的最好方法？
其实，你也可以用这些问题来问自己，作为德鲁克的自我管理的五个问题的补充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!
■ 育人之才
在见人之长和识人之异之外，用人之长还有一个要点：育人之才。见人之长，是肯定每个人都有“才”；识人之异，是发现每个人的“才”都不一样；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处也可以通过教育和学习得到弥补。既然大多数人都是常人，那么需要组织的一个理由就是组织也是学校，管理者也是老师。
许多企业都在实践“学习型组织”这个理念。但是，管理学者诺尔·蒂奇说：“学习型组织”没有用！蒂奇不是象牙塔中的学者，他1985~1987年应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气公司培训中心的负责人。那一段时间，他目睹、亲历、协助了韦尔奇在通用电气的变革。他总结说：韦尔奇在通用电气的成功，是因为他把通用电气打造成了“教导型组织”。
■ 打造教导型组织
韦尔奇就是这个“教导型组织”中最大的老师。韦尔奇每隔两周都会到通用电气的培训中心亲自授课。据说，在他当CEO的20年期间只缺席过一次—那次是因为他刚做了心脏手术。
通用电气在育人上非常成功，它培养的人才自己用不完，许多人到其他财富500强公司担任CEO。例如，仅仅2000年和2001年两年，就有至少11名通用电气人到美国其他上市公司任CEO。即便这样，也不用为通用电气的人才流失担心。一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够资格担任其他财富500强公司的CEO。
哈佛商学院教授、现任院长尼汀·诺瑞亚曾经有点不服气，专门作过一项研究，考察在韦尔奇任期内跳槽到其他公司当CEO的通用电气经理人到底业绩如何。研究的结果让他心服口服，他说：“有理由相信，他们是比我们更好的培训机构。”在这个意义上，可以说通用电气是世界上最成功的“商学院”。
