激励机制也常常起到阻碍作用。大多数人认为，在一个有众多部门的大公司里，管理者的压力就是要做得更好，提高公司短期绩效。当公司经历了市场、技术或者竞争等方面断断续续的变化之后，他们的压力会变得更大。这种不稳定的环境对管理者的意愿转变是有好处的。他们会从惯有的做事方式中跳出来，从零开始反思现有的整个业务系统。但是，与现有绩效评估挂钩的竞争机制会削弱这种意愿。在稳定时期，对做得更好的绩效进行激励是有意义的，但在动荡时期却不是这样的。
今天，管理者面对的主要挑战是，回归核心战略并专注于为顾客提供价值。因此，有必要建立一个制度，可用于观察管理者连续多年的绩效表现，而不是看其每一年的表现。为顾客创造价值是一个长期的过程，所以传统的“年度回顾”观念有时会起到阻碍作用。从某种程度上来说，这也是充满活力的企业家（无论在美国还是日本）比任何拿薪水的首席执行官更有可能对公司业务进行重组的原因。然而，那些成功的首席执行官更像一块大“橡皮”，也就是说，他们会更容易放弃昨天的想法，如果今天环境、顾客或竞争对手的变化已经使这个变化成为必要。
当盲目的公司主义（即不假思索地依赖守旧原则和做得更好的原则）参与到形成公司的政策或行为中时，管理者的任务会变得更加艰难。松下幸之助，松下电器公司的创建者，他有一次告诉我，他最喜欢的一句话是“要关注那些不起作用的事物”。所以，需要做的就是用新的角度去看待事物，从零开始反思现有的方法，在现有的业务和熟悉的产品中寻找赚钱的机会。并不是每种情形都需要高手去篡改财务数据或草拟重组计划，其实，即使在传统领域，创新的机会也是很多的。
1989~1999年，我对日本管理人员的警示都变成了事实。1989年，是日本经济泡沫最大的时候，那时，东京房地产价格是1999年的5倍，股票指数是1999年的两倍。不仅在汽车行业，在银行业、保险业、证券业以及房地产等核心行业，日本高层也普遍缺乏思考能力。盲目的公司主义让其中一些行业付出了沉重的代价。也许银行业受到的冲击最严重，银行一直都严格遵守财政部的规定，因此，在20世纪90年代初期遭遇流动性危机时，它们都无能为力。当政府试图拯救一个又一个公司的时候，纳税人的钱就这样白白浪费了。这产生了会被广为传播的道德上的风险，整个国家也染上了严重的“国家主义”病症。虽然，后者就像身体里的病毒一样，削弱并最终摧毁了整个国家的组织架构。但是，在无国界的世界中，这种情况将不会再发生。在当今世界的关联经济体中，如果一个主要成员国感染了这种病，连锁反应就会波及全球经济。我在本书和《民族国家的终结》中都曾预言过这种危险，但是没想到日本会是第一个引发危机的国家。我得承认，我对自己无力影响本国的那些政客和官僚们的行为感到非常失望，尽管我关于这一主题的很多书被人们广泛传阅，销售情况也很不错。
