创新：一切从零开始
在某种程度上，要摆脱“做得更好”的惯性思维是有相当大的难度的。因为这要求管理者们得坚决地与自己根深蒂固的习惯作斗争。不仅如此，会计方式和激励机制也阻碍着他们摆脱这种惯性思维。举例来说，如果仔细观察一家公司的财务系统，你就能够合理准确地猜测到这家公司的管理者是怎么工作的。高层管理者能够忽略会计方式，但是中层管理者不能。因为中层管理者更接近顾客，并且忙于每天的决策。我听说很多首席执行官都不理会自己的财务系统，还告诉公司的每个人都像他这么做。当然，具有讽刺意味的是，他是公司里唯一可以听从自己建议的人。
TEC公司是一家电子收银机生产商，它的销售人员不断为顾客申请红单-一种销售优惠认可凭证。这会成为一个慢性问题。因为消费者总是会要求这样那样的折扣或降价，因此销售人员不得不继续申请红单，并声称如果没有红单他们就会失去订单。因为顾客的这些要求，公司内部产生了分歧。
研究之后，管理层将销售力量重组为多个每三人为一组的团队。每个团队都有权给予客户需要的优惠。每个团队就像贸易公司一样运营，如果一个团队按照标价卖掉产品，就可以获得25%的利润；如果售价低于标价，就无利可图；如果售价高于标价，则高出部分的收入归该小组所有。
在这个新的制度下，销售人员夜以继日地拼命工作，他们也试着将售价控制在较高水准，因为这意味着可以有更多收入。于是，销售人员和老板之间扯皮的事没有了，而且管理者也不用再花宝贵的时间去批准或否决特价或折扣了。短短数年内，该公司的总利润飙升，其市场份额从几乎空白一路攀升至42%。这一切，都是基于管理层以高瞻远瞩的眼光改变了公司组织架构、财务制度以及绩效评估制度。
评估什么和怎么评估，会对你的思考和行为有着非常有力的影响，但你却往往觉察不到。实际上，在日本，由于缺乏与战略绩效挂钩的有效的激励机制，使公司主义更为泛滥。当业绩没有被量化或是受到奖励，管理者们就会很盲目地去努力做得更好。公司主义不是忠诚的同义词，它是一种惯性思维，并不是有目的地为公司真正的利益作贡献。
量化评估起作用了，比如，会计账目把某个部门今年的损失记录到明年的账上，或者该部门每年的账目都是干干净净的，这两种情况的区别是很大的。一个逐一记录产品损失的财务系统是很难支撑新业务或计划投放新产品的部门的。日立公司曾经有过这样一个系统，这使它很少能够在市场上占有先机。当然，日立公司是一家很优秀的公司，但是它的财务系统潜在地抑制了营运部门的投资和创新。相反，东芝公司推出新产品的速度要快得多，因为它的财务系统对创新有很强的宽容度，因此能保证每年都是一个新的开始。
