1.“趋”势与“驱”势

苏宁的创新哲学

创新,实际上就是,在这个行业里面,无论竞争多么激烈,环境多么恶劣,利润多么微薄,你如何能长期健康地生存下去、发展起来、超越对手的智慧和行动。

-张近东

“趋”势与“驱”势

苏宁是在顺应国家政策、经济大势、行业发展、自身条件的基础上进行的营销创新,而同时又不会屈从于不利形势,而往往会因势利导,主动寻求突破,所以苏宁的每一次创新又呈现出一种“察先机而动者胜”的特点。

《黄帝阴符经》曰:“观天之道,执天之行,尽矣。”意思是说,看清大势,了解规律,然后照着发展趋势去做,那么一切问题都可迎刃而解。做任何事情,都必须在认识和领悟到大势所趋的基础上再作决定。创新也是如此,必须在顺应大势的情况下进行。但是,顺势而为,并不意味着要丧失主观能动性。即便是在严苛的经营环境之下,也不能因为空等而无所作为。

管理学上有一个“温水煮青蛙”的故事:将青蛙投入已经煮沸的开水中时,青蛙因受不了突如其来的高温刺激而会立即奋力从开水中跳出来,得以成功逃生;而当把青蛙先放入装着冷水的容器中,然后再加热,结果就不一样了。青蛙会因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。直至发现无法忍受高温时,已经心有余而力不足了,结果被活生生地烫死在热水中。

现实中,很多企业总是犯着类似的错误,因为对形势变化不敏感,当需要作出创新变革的时候,毫无行动。在看到同行取得新突破之后,才发现为时已晚。苏宁的每一次创新都是形势变迁的产物,但一向具备超前意识的苏宁总是在大势巨变之前,就作好了变革的准备,或者先行一步。

苏宁的第一次大创新-走家电连锁化道路,就是在行业变迁中的主动求变。1996年,整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前,空调市场供不应求,生产厂家关注的是产品的生产,无须为市场操心。供过于求时代到来后,利润空间压缩,厂家势必会关注营销,势必会对分蛋糕的经销商下手。

张近东认识到,在这样一个大势下,专心做经销商、搞批发,做不了多久了。于是,面对厂家“砍大户”的屠刀,他没有太多的怨愤,而是选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁旨在打造全新的运营模式,帮助供应商解决问题,让供应商觉得苏宁确实有价值,有他们做不到的核心专长。当时,苏宁完全可以迎合厂家的政策,缩减规模,做一个安分听话的批发商,照样可以存活下去。但是苏宁没有这么做,因为这违背了事物发展的正常规律。

张近东给出了最根本的解决对策:首先,我跳出空调圈,经营更多的产品,一家供应商限制我,我找其他的,空调不好做,那我做彩电、冰箱去;其次,你要把我限制在南京发展,我就要在全国建渠道,这样你总不能每个区域都限制吧?这就是走上综合家电全国连锁的初衷。

苏宁的第二次大创新-践行全产业链协同竞争模式,也是应对竞争的主动求变。在苏宁开辟的连锁化之路上,很多后来者蜂拥而上,经过一番跑马圈地的开店比拼之后,苏宁主动叫停了。张近东发现,与疯狂的开店速度不相称的是,中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理产业链上下游协同等组织能力方面都显得相当薄弱,有些家电连锁商不会走就想跑。苏宁决定不要和对手在量和面上竞争,而是默默转入后台建设,在质和里上与对手无形中拉开距离。坚决不和对手在同一个平台比赛,这就是苏宁的智慧。每一场比赛,都有先后之分,当你觉得你是第一的时候,却发现我已经站在另一个更高级别的赛场上了。

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