“Think Big”是员工进IBM以后就一直被灌输的想法。虽然他没有著名的通用电气CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welsh）所说的“要做到行业第一或第二”那么具体，但它在IBM的出现比韦尔奇的观念早了数十年。源于追求卓越（隐含力争第一的意思）和取胜的决心，老沃森在他的年代就一直要求员工争取做大做强。即便是环境困难，他依然勇于投资发展规模和技术。他了解做大做强能为公司带来竞争优势，也为员工带来所需要的成长空间和满足对成功的渴望。也正因为如此，才有后来小沃森S/360“豪赌”的魄力和不断推动行业技术突破的创新（详见第二章）。
“上兵伐谋”，老沃森在“设计”他的业务的时候已经把竞争优势建立其中，这种优越的业务模式使得当时IBM无往不利。要知道今天管理学者挂在嘴边的“业务模式设计”的说法在当年尚未出现，所以这点尤为珍贵。撇开在今天的角度看某些做法是否恰当不谈，他对通过业务模式的设计去创造竞争优势的思维在当时来说是非常前瞻的。
诞生在美国发明家年代的IBM，从霍尔瑞斯的时代开始就很重视知识产权的价值。老沃森认同这一点并加以利用。他四处购买专利来充实自己的专利资源，例如1922年收购了Pierce财务机器公司的专利和设备，1933年收购纽约罗切斯特的电气自动打字机公司（Electromatic Typewriters Inc.）的工具、专利和生产设备，从而进军打字机行业并推出全美第一台成功的电动打字机等，都是很好的例子。他很早就制定专利政策，鼓励科研部门员工申请专利，并在1926年就成立IBM专利部，统筹所有关于内外的专利策略和执行。他利用制表机的一系列专利提高竞争门槛，使得竞争对手要支付可观的专利费用才能生产类似的产品，为自己赢得更多的时间和空间。
另一方面，1928年IBM开始推出IBM的专用卡片用于制表机上，同时把这种穿孔卡片打造为业界标准，IBM生产的制表机只能使用IBM生产的穿孔卡片，这样的做法有效阻止了竞争对手的进入，而且客户要想更换供应商成本也变得很高。到20世纪30年代，IBM穿孔卡片的年销量已经达到40亿张，利润达到公司总利润的1/5。
最为客户喜欢的要算是使用租赁模式为客户提供产品。这样，客户不用付出大笔投资购买制表机，只需要付相对低廉的租金，而且很多其他相应的服务开销（例如维修费用和调试费用等）也已经含在租金之中。这种模式受到了客户的欢迎。对于IBM来说，租赁的方式保证了IBM每年都有稳定的租金收入，让IBM的业绩下滑降到最低，特别是在世界大战和经济不景气的时候。同时由于需要维护这些租赁的机器，IBM需要经常派遣服务人员到客户那里，和客户自然建立更密切的关系，对客户的需求更加了解。这样，当IBM要和其他竞争对手比拼时，已然占据上风。
这一系列的“业务模式设计”帮助IBM稳定成长。老沃森加入公司仅仅四年之后的1918年，CTR年收入就达到900万美元，比1914年他加入时的400万美元增加了一倍还多。到1924年公司改名为IBM时，年收入已有1 100万美元，员工有3 300多人。
海外扩张策略。在老沃森“建立一家更大的企业”的蓝图中，国际化是非常重要的一环。老沃森到来以前，CTR除了在成立之前就有的加拿大、英国、德国等分支机构之外，并没有完整的海外发展规划。老沃森加盟后迅速拓展海外业务，他的意图在1924年公司更名为IBM之时表达得极为清楚，而在这之后，公司的海外扩张速度进一步加快。到了1949年，老沃森认为美国本土以外的业务已经成气候，便成立IBM世界贸易公司（IBM World Trade Corporation）作为IBM的一个全资子公司，专门负责管理海外业务。这时IBM已经扩张到49个国家，拥有8 000名海外员工。到1954年时，本土外分部遍及57个国家。1959年达到87个国家，海外员工29 000人。50年之后的2010年，IBM在170多个国家和地区设有分公司和办事机构，在全球39万多员工中，一半都在美国以外工作，收入也有超过一半来自于美国以外，是真真正正的全球化公司。这一切都直接源于老沃森的愿景和前瞻，使IBM始终在全球化上领先于许多企业。从“国际”公司，到“跨国”公司，以及“全球化”公司或者是“全球整合企业”（Globally Integrated Enterprise，简称GIE），IBM的世界观始终是走在最前沿的（更多有关这方面的分享，将在第三章出现）。
在销售能力、技术应用、竞争优势和超前国际化多个领域，老沃森在IBM建立的这些能力，为IBM成长为巨人并且日后能战胜一次又一次困难和挑战建立起重要的基础。
