一个天才和一千个帮忙的人
老沃森在IBM拥有绝对的权威。虽然他并非从不听取下属的建议，但重要的决定都“需要”他亲自拍板，而他的队伍也总是毫无保留地执行他的策略和决定。曾经有人这样形容早期的IBM，说它就像是由“一个天才和一千个帮忙的人”组成的。这个“天才”自然就是老沃森。这位“天才”有经验、有抱负、有热心、高标准、洞察力强、性格直接（固执）、充满个人魅力且行动快速。在企业规模还不大、管理制度还没有完善以前，创业时期的IBM在老沃森带领下走过了几个困难的时期，并且因为大胆的决定捕捉了重要的机会，让他毫无悬念地成功建立一个比NCR更大的企业。
我们熟悉的大部分成功的企业创始人往往都是某一方面的天才，老沃森也不例外。但他们更多依靠的是自己的经验、信念、个人魅力和能力，加上高超的“销售”技巧去指挥他的部下，而不是一个体系。这与今天我们看到的中国企业创始情况如出一辙。不同的是，老沃森除了把他个人的特质和风格深深地镌刻在IBM的身上之外，他也投入了大量的时间（10年）去培养他的接班人。
以当时的规模放到今天，IBM还是一个小公司。和今天的小企业一样，当这个当年的小企业以非常速度成长的时候，它们的管理也无可避免地经过以始创人为中心带领所有人的阶段。早期的IBM管理也有着同样的特点，虽然它拥有能力最强的领导者，但高度集中的决策对于越来越复杂的业务成长非常不利，而且随着老沃森步入晚年，他的成功经验也成为他决策上的盲点（抗拒进入电子技术就是最好的例子）。很明显，IBM需要更多聪明又有热情的人一起，才能把它做大做强。聪明而固执的老沃森，在晚年时知道需要改变才能把IBM做得更大更强，但他已不可能也不愿意亲自去推倒很多自己一手建立的东西，于是他找来培养了10年、在他身边唯一一位敢于挑战他的人——他的儿子。
这个“一个天才和一千个帮忙的人”现象，在小沃森接棒的时候被打破。小沃森将建立新的组织架构，带领IBM走入现代管理企业的行列，也促使IBM能够去经营更大的业务。
