正常的人从出生到死亡，经历婴儿和少年时期的快速吸收和性格长成，青年和壮年时期的朝气蓬勃和信心十足，中年时期的经验累积和能量释放，达到人生的高峰。当步入晚年，身心的衰退让再多的经验也显得有心无力，最后步入死亡。这是大自然的定律，虽然有健康长寿的老人，也只是时间长短问题，生生世世的生命周期，依然不变。
一般而言，企业和人类一样有着相同的生命周期。创业伊始，企业的学习能力最高，价值观的特征于此时出现。为了生存，始创的企业用尽一切学到的本领获得养分，并且尝试快速成长，因为成长本身也有着一定保护生存的作用。在能力和规模逐渐到位时，企业真正进入快速成长阶段，并在成熟中达到高峰。像人类一样，企业在高峰后，成长曲线会有所回落，有时候甚至下滑。经验固然随着时间增加，活力却往往不如从前，这可能是企业的管理架构已经老化，也可能是从前成功的经验已经不合时宜。如果此时没有及时调整，企业将会像人类一样从下滑步入死亡。能够及时对症下药、死里逃生甚至重拾过去活力者，历来屈指可数。
IBM是为数不多能做到这样的公司。它在100年间经历了生命周期中所有阶段，除了死亡。但当它从死亡边缘走出来时，并没有变成苟延残喘的老人，而是变得思想更为成熟而且视野更高，同时比年轻时执行和活动能力更为严谨，因为它珍惜生存的机会。它不再盲目追求简单的规模成长，毕竟已经是100岁的企业了，而是希望通过对地球、社会和客户带来价值去赢取投资者的认同。
为把IBM到目前为止的生命过程勾画出来，我把这100年分成三个阶段。它们分别是“创业期”、“高峰期”和“成熟期”。这三个时期各有特点，通过时间的推移和大事的纪要，可以更立体地看到IBM得以生存百年的核心能力的来源，并不是只在高峰期才出现，大部分的能力是从创业期便开始逐渐酝酿，然后在高峰期得到固化和系统化，并在成熟期得到“二次”提升，越发稳固。这些能力，如果单独提起，都只是老生常谈，无甚新意。它们“集体”出现在本书中，更多是观察和分析百年来影响IBM成败最深远的结果。今天的创业者虽然不可能看到百年后他或她撒下的种子会长成多大的树，但IBM的经验告诉我们，创业者的责任深远而且要顾及企业多方面能力的发展，要在创业期为基业长青打下关系成败的基础。作为一个职业经理人，老沃森愿意奉献他前半生的经验，穷后半生的精力，为IBM“创造”一个超长的创业期环境，是IBM能成就百年不可或缺的因素。
在创业期和高峰期之间，我们看到典型的“家族传承”的欲望和心态，也幸运地看到另一个职业经理人小沃森以企业利益为最后依归的良好典范。在小沃森领导的IBM第一次变革中，IBM正式离开创业期，以摧枯拉朽之势，创造现代的计算机行业，迈向高峰。在这一阶段中，IBM的价值观得到固化，而在创业期的策略和执行能力则通过管理体系的变革得到系统的深化。这一时期，我们也看到技术创新和业务模式如何分别成为IBMS/360和微软的PC操作系统的制胜策略的威力，让我们看到抢占战略制高点的重要性。而IBM在20世纪90年代初由于官僚僵化与保守错过几次技术领先的机会，跌入巨额亏损的泥潭、陷入险些被分拆的境地，则提醒着今天的成功的企业家和CEO，必须时刻保持头脑清醒，不被成功蒙蔽耳目，不让良好文化变质，否则明天只会变成官僚臃肿。
幸好IBM并没有从高峰期后走向死亡，反而在危难之后变得成熟。当IBM被自己的成功蒙蔽，董事局当机立断引进郭士纳，敲响警钟，利用外来人的特点，把IBM变质的文化拨乱反正。郭士纳也给所有现代企业家和CEO，示范了一课“手术刀般精准”的复杂转型“手术”，由内到外，从止血到复兴。但能够在如此短时间内反弹，实在又是老沃森当年打下核心能力的基础的缘故。两大CEO虽然生不同时，但仿佛曾经“隔空对接”过一样。在康复过程中，IBM的核心能力，也因此通过重大考验而获得第二次提升，为IBM踏入第二个100年提供新的活力和动力。这样，我们才有机会看到IBM的“成熟期”，而非在“高峰期”之后“死亡”。
无论是对企业家还是职业经理人，无论是刚下海的创业者还是成功的CEO，这家百年老店的历史都应该有值得借鉴的地方。
