成长战略：我们欲往何方？
知道现在何处使得管理者能为企业确定一个发展方向，并着手分配企业资源朝着这一方向前进。有两种方法对决策的制定有所帮助：（1）业务组合分析；（2）刺猬战略和蓝海战略。
业务组合分析?业务组合分析是由波士顿咨询公司（BCG）开发出来的，该方法将企业中的战略业务单位视作独立投资的组合，用量化的绩效尺度与成长目标来分析。该工具用于确定每项战略业务单位或产品的市场吸引力，以及必要时应该投入多少资金。它不仅用于业务单位层面，也适用于产品线、单个产品或者品牌层面的分析。超过75%的美国大型企业已经在使用这样的分析方法，其普及程度可见一斑。
BCG分析法建议企业在成长—份额矩阵中标出每个战略业务单位的位置（见下页图2-3）。纵轴表示市场成长率，即某一既定的战略业务单位进行竞争的特定市场或产业的年增长率。横轴表示相对市场份额，即战略业务单位的销售额占该产业中最大企业销售额的比例。例如：10×（横轴的最左边）的相对市场份额表示该战略业务单位是其最大竞争对手份额的十倍，而0.1×（横轴的最右边）则表示是其最大竞争对手份额的10%。
BCG分析法将成长—份额矩阵中的四个象限根据它们生产或索取的现金量不同，分别给予不同的名称：
·金牛类是指那些可以产生大量现金收入，远远超过其本身生产线的投资额的战略业务单位。它们在一个缓慢增长的市场中占有绝对优势份额，能提供足够的现金来满足企业管理费用的开支以及对其他业务单位投资的需要。
·明星类是指在某个高速成长的市场中占有高市场份额的战略业务单位，但是为了维持这类单位在将来的快速成长，它们需要大量的现金支持。当其成长速度变缓时，它们很有可能转变为金牛类。
·问题类是指在某个高速成长的市场中占有低市场份额的战略业务单位。它们需要大量的现金投入来维持当前的市场份额，很难实现增长。在这类战略业务单位的管理上出现了两难境地：选择正确的继续投资，剩下的就予以淘汰。
·瘦狗类是指在某个低速成长的市场中占有低市场份额的战略业务单位。它们也许能够产生足够的现金来维持自身生存，但对企业的发展却毫无帮助。这样的业务单位一般来说是要选择放弃的，除非它们与其他的战略业务单位联系密切，或者出于竞争和潜在战略联盟的考虑。有些生产线在一开始可能是瘦狗类，但是随着该市场的成长，这类业务单位有可能发展为问题类、明星类，甚至是金牛类的战略业务单位。
观察一个组织的业务组合分析会发现，其战略业务单位往往以问题类为开始，进而按照逆时针方向发展，变为明星类、金牛类，最终成为瘦狗类。出现这种现象的原因在于，单个企业对市场增长率的影响微乎其微，企业的选择只有改变其在市场中的相对份额。因此，管理层需要决定每个战略业务单位在未来市场中的角色，要么继续投资，要么放弃。
由于每年人们都要拍数以万计的照片，大约一直到2000年，柯达公司还是依赖于它的胶片（因为外包装颜色而被大家昵称为“大黄”）来赚取大部分的收入，而不是依靠照相机。在“剃刀还是刀片”的战略中，柯达公司靠着胶片这样的一次性用品来赚取利润，而不是需要使用胶片的照相机。而数码照相机的问世改变了柯达的经营，因为，胶片已无用武之地了。
安东尼奥·M·佩雷斯在2003年入主柯达公司后不久，他在柯达实验室里的一台显微镜下发现了一个创造性的成果——这就是柯达的研发专家发明的新型打印墨水。区别于以往的主流墨水产品只可以保存15年，这种新墨水可以生动地保存色彩长达100年之久。正像佩雷斯自己回忆时说的那样：“它就像打印墨水领域的圣杯，而它诞生于柯达！”
因此，他亲自启动了柯达的最高机密计划“歌雅”（Goya）来帮助这样的技术转变为真正的产品。这些不起眼的墨水滴正是柯达从胶片行业向数码照相机行业进军战略中的关键棋子。我们目前的分析都是基于与消费者相关的生产线和战略业务单位，但是柯达的新型墨水在四色杂志和目录打印等商业分支领域的革新方面也被寄予了厚望。
在2003年佩雷斯刚开始执掌柯达大权的时候，他可能已经发现图2-3实心圆所代表的四个柯达业务单位的状况，并且这也是一个很好的BCG分析案例。图中每个实心圆的面积大致与各业务单位2003年的销售收入成正比。这样的分析实际上还是不够完整的，要想得到更完全的分析结果，就必须考虑所有的战略业务单位。就像柯达在面临数码时代到来的挑战一样，当企业面临整个行业出现根本性变革的时候，领导者如何做出正确的战略决策来使企业渡过难关显得尤为重要，而柯达恰好又在这个方面给众多的企业树立了榜样。
柯达的新数码战略以及图2-3中所示的生产线究竟能不能获得成功呢？这完全取决于，在今后的几十年里有多少消费者在拍摄了数码照片之后愿意再花几美元把它们打印出来。下面给大家提供的是由行业分析师评论的关于柯达的四条消费者生产线在未来的销售中所可能面临的机遇和挑战，这些可能是佩雷斯在2003年展望而在2010年看到的状况：
1. 柯达胶卷业务。作为2003年收入80亿美元的金牛类业务单位，胶卷业务依然是柯达最大的利润来源。但是由于数码技术的冲击，柯达胶卷的销售必然面临着每年10%~15%的下滑。
2. 柯达数码相机业务。佩雷斯见证了柯达最受欢迎的数码相机“EasyShare”的销售佳绩：2003年到2006年三年之内销售额整整提高了一倍，达到20亿美元。柯达当然有理由相信，未来不久这项业务将成为企业的明星类战略业务单位。同时，这项业务也面临着挑战：在2007年的美国市场上，柯达的市场份额仅居第三位，落后于佳能和索尼。另外，新加入市场的竞争者，例如带有照相功能的手机，也不可轻视。
3. 柯达喷墨打印机和家庭数码照片打印业务。据调查，2007年大约有56%的数码相机用户在家中打印照片。与此同时，柯达在这一年也启动了一条新的复合用途机器的生产线，这种机器既可以打印高分辨率的照片，也可以复印和发传真。柯达依赖新型高质量的墨水胶片，可以比惠普的打印机节省大约一半的打印成本，这又像是一次“剃刀还是刀片”战略的重复使用。佩雷斯指望着这次打印机和胶卷的联合业务可以成为柯达的业务组合里的明星类单位。但是，惠普在这项业务上占据着极为坚实的统治地位。所以柯达的这项问题类业务在未来也很有可能成为一个瘦狗类的战略业务单位，而不是想象中的明星类。
4. 柯达零售和自助服务业务。这些自助打印机在刚推出的时候引来了消费者的争论，不过后来由于打印机器变得简单方便，柯达的这项业务确实赢得了不少消费者。到2007年为止，全球范围内的柯达零售店里安装了8万个自助服务亭。这项业务难道可以成为一个潜在的明星类吗？但愿如此。因为在2007年年初，施乐已经宣布它也将进入该领域与柯达展开竞争。所以未来鹿死谁手还未可知。
上面提到的柯达的业务组合计划都是行之有效的吗？其实消费者通过自己使用数码相机和打印照片的行为就可以判断出来了。一些行业专家甚至断言，这些计划决定了柯达未来的生存能力。
业务组合分析法最根本的优势是把企业不同的战略业务单位放在成长—份额矩阵中，以告诉企业哪些单位会成为未来的资金提供者和资金耗费者。但是，这种分析方法常常存在两方面的困难：（1）难以获得所需信息；（2）难以将竞争者的信息纳入业务组合分析中。
刺猬战略和蓝海战略?在当前竞争激烈的市场环境中，组织想要获得成功，就必须使自己有别于竞争对手，做到独一无二。当前的两种主流思路可以帮助一个组织完成从优秀到卓越的转变：（1）成为行业第一；（2）跳出来并开拓新的市场业务。
我们能否成为行业第一？《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯坚信，一个卓越的企业必须要借鉴所谓的“刺猬概念”。希腊寓言中关于刺猬和狐狸的故事告诉我们：狐狸了解很多东西，而刺猬却只是精通于一件大事。因此“刺猬战略”实际上是希望企业可以开发出单一却表现出众的产品线，牢牢占据在员工和顾客的脑海中。在开发强势产品方面，沃尔格林的高级主管们可能会给出以下答案来回答柯林斯理论的三个基本问题：
·我们凭借什么成为全球第一？就沃尔格林公司而言，它可以凭借在所有地区市场上以最便利的药品商店为顾客提供优质服务来取得领导地位。
·经济效益发展的推动力是什么？对于沃尔格林来说，可以是顾客每次光顾的利润——这还是一个能够借助营销仪表盘追踪的可衡量性目标。
·我们致力于什么？沃尔格林致力于在最方便的地点为消费者提供最优顾客体验。
我们能否跳出我们的产业而进入蓝海呢？《蓝海战略》一书的两位作者W·钱·金和勒妮·莫博涅认为一个优秀的企业必须离开“竞争激烈的红海”而进入“竞争较弱的蓝海”。我们可以借鉴西南航空公司的战略对二者进行了解：
·红海。这代表组织现在的行业——例如航线，其界限已被界定清楚并为买卖双方所接受。这里就会有一个譬如美国航空的组织，来争夺市场份额。随着时间的推移，竞争者越来越多并且变得十分相似，以至于对于消费者而言，他们的服务和品牌变得毫无区分。所以海洋（市场）变成了血红色，因为竞争者（鲨鱼）彼此蚕食来争夺市场。对于航空公司来说，结果就是一股合并或破产的浪潮。
·蓝海。这是指（1）尚未开发的或（2）通过拓展业务边界而创造的所有产业。遵循蓝海战略的组织会减少甚至是消除产业竞争的方面，而在其他方面为顾客增加或创造价值。这对组织还有其顾客而言都是价值层面上的一次飞跃。
西南航空是通过提供独一无二的顾客体验来进入蓝海的。它将灵活的时间安排与低廉的价格融入友善的服务与高速的运输中，并以此来拓宽其产业边界。这也就将西南航空和它的竞争者（如美国航空）区别开来。西南航空的蓝海战略很难被模仿，因为：（1）它产生了良好的规模经济——迅速吸引大量顾客，同时减少运营成本；（2）由于组织刚性，竞争者很难转变他们的服务。
