2.3确定战略方向
确定战略方向需要回答两个问题：（1）我们现在何处？（2）我们欲往何方？
环顾四周：我们现在何处？
询问一个组织目前身在何处要明确三个方面：竞争力、顾客和竞争对手。更具体的评估“我们现在何处”的方法包括SWOT分析（本章的后面内容中将有所探讨）和环境扫描（第3章内容）。
竞争力?一个组织的高管需要自问这样一个问题：我们在哪方面做得最好？问题的答案便是对组织核心竞争力的诚恳评价，核心竞争力是指一个组织所拥有的特殊能力，包括能使之与其他组织区分开来、为其顾客提供价值的所有技能、技术和资源。组织在开发了这些其他企业无法照搬的核心竞争力之后，往往可以获得成功。在美敦力公司的例子中，它的核心竞争力包括世界级的技术，能够满足紧急情况甚至是性命攸关情况下医疗所需要的培训、服务和市场营销活动。这些也为美敦力公司赢得了《商业周刊》给予的“品质缔造者”的美誉。
这种竞争力应该是与众不同的，能够提供一种竞争优势，即组织在质量、时间、成本和创新方面具有竞争对手无可比拟的强项。如果说从新产品中获得特定的市场份额是3M公司的竞争优势的话，那么3M公司一定存在一个关于研发、新产品革新和市场拓展的支持能力。另外，惠普公司创造的快速循环周期也是一个真正的竞争优势，这一优势使惠普可以将新产品快速投入市场。
很多企业在全面质量管理上发展组织竞争力。此处的质量是指产品能够影响其满足消费者需要的能力方面的特征和性能。企业常常要借助标杆管理——发现行业内外的最优典范，然后加以模仿并努力超越——来努力提高质量或缩短新产品生产周期。标杆管理往往可从完全不同的业务运营中学习和借鉴。例如，通用磨坊思考如何缩减生产线上从一种谷物转变向另一种谷物所需的时间，派出了一个调查小组去观察在印第安纳波利斯500大赛的维修站工作人员，这样的做法卓有成效：它帮助通用磨坊在新谷物的转换过程中节约了将近一半的时间。
顾?客?本与杰瑞的顾客是吃冰激凌与喝冻酸奶的人。但是这些顾客并不完全相同，不同的顾客有不同口味需要、脂肪含量偏好、便利偏好等。美敦力公司的顾客是为患者服务的心脏病学家和心脏病外科医生。一个有明确顾客导向的企业是兰斯恩德公司，它的零售店和网站都明确地表达了公司对顾客体验和产品质量的无条件保证：
担保期
兰斯恩德公司的所有担保都是无条件的，正像公司网站上说的那样：“如果您对我们的产品有任何的不满意，在任何时间内都可以拿过来换产品或者得到全额退款。”但是为了让顾客更好地理解这一信息，兰斯恩德公司只用了“担保期”三个字来描述。然而，在现实情况下，兰斯恩德公司也确实可以让退货最小化，因为它的大部分顾客（其中四分之一是新顾客）都是在深思熟虑后才购买了服装。那么这其中关键之处在于：战略方向必须坚持顾客导向，向当前和潜在顾客提供真正的价值和利益。这才是当今市场营销的中心目标。
竞争对手?在当今全球竞争的大环境中，竞争者之间的界限变得日渐模糊。兰斯恩德公司起步于分类目录零售行业，但是如果将它现在的竞争对手简单地定义为其他的分类目录零售商就太过狭隘了。因为目前兰斯恩德公司的竞争对手不仅仅是服装目录零售商，还有传统百货商店、大卖场以及专业商店，甚至像里兹·克莱本这样拥有了自己连锁店的服装知名品牌。
尽管这些商店中可能只有一些服装类商店与兰斯恩德直接竞争，但是这些企业都有自己的网站，都可以进行网上销售，因此竞争的范围远不止如此！如今，兰斯恩德已被西尔斯—凯马特并购，它仍然在西尔斯店铺内经营自己的产品，这几乎是在与它“自己”竞争。像兰斯恩德这样的成功企业必须不断评定谁是竞争对手以及它们的经营会如何变化，然后有针对性地调整自身的战略。
