点准“死穴”，触动心灵
有一位进入公司不久的员工上班迟到了，按照公司奖惩规定，该员工要受到处分。管理者没有采取简单的处罚，而是抓住该员工的“死穴”——员工在工作上最关心的地方，在惩罚前“点”他的“死穴”。该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会。于是管理者告诉该员工“如果不能在限期内改善纪律将面临××后果”。针对该员工最关心的晋升机会，管理者告诉他“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是激励该员工努力做出改进，不再迟到。同时，管理者还对该员工说：“请在一星期内，安排下一次同我会面的时间。如果你还存在迟到的现象，我就不是这样同你说话了。如果你没有再迟到，我也记录在册。这是你今后晋升的最好依据。”
这样的惩罚，就是我们常说的“跟进工作”。员工上班迟到是经常发生的现象，一次迟到不要紧，怕的是经常迟到；管理者在员工第一次迟到时，点其“死穴”，激发上进心，以后就不会再迟到了。如果管理者不重视艺术地“跟进工作”，员工迟到现象可能很难杜绝。
“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”艺术地惩罚，就能达到令员工改进，变得更有生产力的目的。
日本松下电器一位在企业中很有地位的人犯了错误，松下决定发给他“处罚单”来警告他，但考虑到他多年来对松下的贡献，于是处罚前把他请来，语重心长地说：“对于你犯的错误，我想发给你‘处罚单’，如果你觉得对你处罚不满，委屈了你，那我就不必说了，我也不必浪费这份‘处罚单’。但如果你认为因为你的错误被处罚是应该的，今后不断反省自己的过错，将会使你成为一个有作为的人，今天的处罚也就有了价值，你觉得如何？”
那位有地位的人说：“松下先生，我了解你的苦心，你是为了整个松下公司，不是为了惩罚我。”
松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份‘处罚单’给你。”
松下这种将处罚与尊重集为一体的做法，激发了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。惩罚产生的压力与尊重关心产生的引力同时作用于某一管理对象，就能使他既能自我约束，又有强大的向心力。
让人心服口服的惩罚，才真正体现了惩罚的艺术。
调动人的自觉性
人是有血有肉有感情的“社会人”，而不是冷冰冰的机器。机器一开动就能工作了，而人工作时需要热情甚至激情来支持。
美国皇冠牌瓶盖公司是国际性大公司，这家国际性大公司在多年惨淡经营后终于被约翰·柯纳利收购。
柯纳利自任总经理后以其简单化的经营理念使这家“老态龙钟”的大公司重现生机。柯纳利的绝活是：不多花钱就让员工干劲十足。
实际上，在不少企业都存在一些意志消沉、懒散无比的员工，那些亏损企业更是如此。像皇冠牌瓶盖公司这种多年一直亏损的企业中消极散漫现象可想而知。在柯纳利上班的第一天就看到，在公司的守卫室内，一群守卫人员正在玩扑克。在公司的其他部门，甚至生产部门中，消极散漫、不尽职责的现象也大量存在。
柯纳利决心要将迷漫于公司每一角落的散漫风气彻底清除，激起员工的工作热情，推行其简单化的经营理念。
柯纳利认为，这些员工未必是真正懒惰，而是找不到继续干的理由，他们看不到自己的工作有何意义，并且感到自己的能力被埋没，没能发挥出来。更重要的是他们看不到自己的工作会产生什么好的效果。如果一项工作不能产生好的效果，是没有任何办法能让人鼓足干劲的，更不用说有责任感。因为不赚钱的工作谁会喜欢呢？
不仅如此，柯纳利还认为，“想干”的精神状态是可以培养出来的。如果有恰当的方法，是能让员工“想干”的。为了鼓起员工的工作热情，让他们具有责任感，首先要整顿工作环境和条件。因为有什么样的环境，就会熏陶出什么样的员工。而要整顿环境，就要改变员工的工作态度，为他们安排一个“想干”的位置。
柯纳利感到整顿工作环境和条件是不能迟缓的。他毅然决定重新编制，实行新的人事制度，为员工调换工作岗位，让他们意识到是在为自己的“利益”而工作，人人有专责。例如，柯纳利为塑料容器部门的技术人员调换了工作岗位。这个部门的产品毫无销路，是滞销货，这些技术人员个个消沉到了极点。但是自从调换工作后，这些技术人员重新鼓起了干劲，工作热情随之高涨。没有任何人愿意一直消沉下去，这个部门的技术人员认为工作岗位的调换意味着他们有了新的起点、新的环境、新的待开发的领域，他们也可以重新开创一番事业，赢得自尊，实现自我。他们也厌恶原来的自己，只是没有摆脱的办法，而现在，他们可以在新的环境中、在新的起点上、在新的领域内，拼搏前进，开创美好的未来，以一种蓬勃的朝气取代消沉散漫的旧恶习，焕发工作热情。
在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶盖公司就出现了一种崭新的面貌。玩扑克的现象不见了，不良品锐减，到处都是一片生机勃勃的新景象。
拆掉上下级之间的“隔离墙”
“人心隔肚皮”是描述世风日下，人心不古的俗语。一般来讲，领导者和下属之间很容易产生隔阂，原因是距离。这个“距离”有身份之间的距离，能力之间的距离，还有领导者故意留下的空隙。前两种距离是客观存在的，不可改变的，但是第三种距离完全可以通过领导者自身的努力缩短它，甚至让它完全消失。
公司领导者的办公室和下属的工作室之间，大都隔着一堵墙，领导者和下属隔墙对话，隔阂就这样产生了。
高明的领导人会拆掉这堵墙，主动走出办公室和下属面对面谈话，拆掉实际上横在他和下属心灵之间的那堵“墙”。
一个领导人或主管，切记不要和下属隔墙对话，从而产生隔阂，而要和下属多谈心多沟通！
领导人每天都必须和下属、上司以及同一单位的人相处。为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和敬重，而有些人却令人生厌，大家避之唯恐不及？成功和失败的分水岭在哪里？为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦慕，而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志？
对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色——卓越的沟通能力。
所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责等特质外，他们的所作所为，源于他们自身所拥有的一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗位上，他们尽情地发挥本身特有的与人沟通的艺术和能力，赢得别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创人生的丰功伟业。
身为经理人是很难靠一己之力恪尽职责的。他必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，他本身成功与否，完全取决于其与团队成员、上司、下属，乃至与顾客“沟通顺畅”的能耐和功夫。
只有多和下属沟通才能打破隔阂，拉近领导和下属间的距离！
