全球化不是一种选择，而是现实。弗里曼对未来社会的预测并非空口无凭。在全球化进程中，我们需要运足底气，思考信息技术对所有产业带来的突变性的影响。那些无视基础管理、束缚管理思维、凝滞僵硬、看不透差距的企业终究会消失在全球化大浪淘沙的时代。
全球化对中国企业而言既是机遇也是挑战。一方面，借助互联网、全球化运营、跨国并购、国际资本等手段，小企业可以变得很大，生意可以做得很远；另一方面，许多著名的企业怀着全球化的理想，匆匆忙忙地跨海越洋进军异乡，但由于没有练好与全球化相适应、相匹配的管理基本功，每每在国际竞争中铩羽而归。全球化确实能造就“百度神话”，一个不到1000名员工的中国小公司，一年的销售收入不过3000万美元，却能创造纳斯达克五年来最成功的IPO，市值超过三大门户网站的总和。但这只是幸运中的特例，决不能当成我们可以骄狂、喧嚷的由头。全球化不是天上掉下来的馅饼，更不是丰盛的晚宴。如果没有卓越的行动功底，你只能被捏成馅饼中的小碎片或成为晚宴中被人分享的小虫。在“走出去”的浪潮中，我们听到更多的是失败的案例。中海油、联想收购受阻以及海尔退出竞购让人看到中国企业国际化进程中可能面临的众多困难与障碍。华为技术产权纷争，TCL海外并购折戟，国际资本市场上演中航油和国储铜期货事件，轻工业品遭遇几大洲的“反倾销”和“焚烧案”；曾经叱咤风云的“德隆”、“海尔”、“长虹”都宣称要短时间内跨入全球500强，结果引得无数英雄竞折腰。所有这些都折射出中国企业的无奈、尴尬和痛楚。
中国企业与西方企业有着根本性的差距，全球化的竞争是在不同的起跑线和并不公平的规则上。综观西方老牌公司如可口可乐、IBM、麦当劳、宝洁、万宝路、SONY、奔驰汽车等，哪一个不是经过几十年乃至上百年的历史，历经市场竞争的残酷磨炼?这是一种难得的磨炼，促使他们不停地开发新技术，积累管理经验，又不断将经验提炼为标准与规范，再提炼成知识，如此循环往复，呈螺旋式上升，最终成为世界同行业中的翘楚。这种磨炼也是一个国家的财富，他们留给国家的不仅仅是金钱财富，更重要的是，他们留下了成长的经验、做大做强的窍门，留下了由他们制订的标准和规则，也留下了为后来者设计的全球化门槛。
相比之下，中国企业缺少这种磨炼。美籍华裔学者吴霁虹在其《下一步：中国企业的全球化路径》一书中对此有很多独到的分析。她认为，中国的工商业DNA还不健全，营养元素十分贫瘠，行业技术含金量低，成功的企业往往也是得益于特定历史环境下、不可能长期保有的政策优势和劳动力优势，要通过变强的DNA弥补内核缺陷、营养不良与智慧缺陷。我们的企业是近20年才逐步发展起来的，没有充分经历过国际竞技场的洗炼，没有上百年科学管理经验的积累和沉淀，还显得浮躁、虚胖、短视、幼稚，与那些功成名就、根基扎实的跨国企业站在同一个竞技平台上，要想平起平坐，要想与强手匹敌，只是一厢情愿的事。在某种意义上来说，差距可能会越来越大，随时有被“滤汰”的危险。市场成熟度高的国家和跨国公司挟持着历经上百年锤炼的管理工具、千淘万漉的管理资质，尤其是综合运用资本、人才、资讯、知识、技术、管理资源的强大整合优势，纵横捭阖，可以轻而易举地压扁那些基本功不足的对手。在全球化的经济分工中，我们还只承担了相当于英国工业革命时期的“世界工厂”的角色，处在全球价值链的最低端，只能称作世界的制造中心而不是创造中心。据统计，中国企业生产全球70%的DVD，每台出口售价32美元，交给外国人的专利费达18美元，成本13美元，中国企业只赚取可怜的1美元利润。即便是用中国低廉劳动力的汗水，即便是用中国宝贵而稀缺的资源，即便是以牺牲中国的环境为沉重代价来换取这微薄的利润，也常常受制于人，人家如果不想让你生产，就可以用知识产权和反倾销的利剑制裁你，用逼迫人民币升值的手段来挤压你。光靠拼廉价人力、拼资源耗费是不可能获取持续竞争优势。
