根本就没问题
当我们的地位和幸福面临威胁时，我们会说：“我们遇到问题了。”我们就像谈论物体如烤面包机、电视那样，谈论我们遇到的问题。这可能就是为什么我们会花如此多时间争论什么才是“真正的问题”？这些争论其实是没有什么用的，因为他们的前提就是假的，根本就没有问题这回事。
当有人谈到“问题”时，其并非在讨论外界的现实，而是出于对自身处境的担忧。如果没有人认为有问题，那就是没有问题：也就是说，如果有人认为自己的境况令人担忧时，就会认为有问题。不同的人对同样的情形，评价极有可能不同。例如，牙齿长虫，对我来说是个问题，但对牙医来说却是一个商机。
我好，你就好
让我们一起来看看两种截然相反的心智模型及它们产生的后果。第一种是基于本体谦逊的，我们这里称之为“相互学习”模型（mutual learning model）。第二种则基于本体自大，我们称之为“单方控制”模型（unilateral control model）。这两种模型最先是由克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐纳德·舍恩(Donald Schon)发展出来的，我已经用这两种模型成功地帮助我的客户从控制者转化成了学习者。因为转变过来了，他们不再为谁的观点才是正确的观点争论不休，而是尽量考虑每一个人的观点。
相互学习模型基于三个假设：
我的理性是有限的。我的心智模型会限制我的感知和理解。我的观点是片面的。因此，我无法确定事物现在是什么样子，将来会怎么样。我认定的事情只是假设——随时可能被推翻。
其他的观点是起补充作用的。因为其他人是按照不同的心智模型行事的，他们看得见的我不一定看得见。他们可能提供出额外的数据，更好地帮助我做出决策。因此，我渴望了解他人的观点，特别是他们反对我的观点的时候。
错误是学习的良机，缺点也是财富，就像病症能显现出潜在的疾病，使其得以治疗。出现错误则是一次机会，可以使我们去检查自己做事的过程，并及时改进。
这三个假设决定了以下几种策略：
制定一致的目标和策略。当面临挑战时，让大家一起来讨论制定的目标和策略。越是有包容性，就越是能够集思广益，得到的支持也越多。这并不是说要你放弃自己的权威。当在有限的时间内，无法达成一致意见时，你可以征得整个集体的同意，用网球中的“抢七”（tie-breaking）法来做决定。第六章将会有更多相关介绍。
共赢。执行任务需要合作与弹性。每个人都能提供有用的信息助你达成目标。要鼓励和尊重和你看法不同的人。如果你觉得他们的观点令人信服，就采纳。能改变主意也体现了你的开放与大度。
分享你的观点也倾听他人的观点。与他人分享你掌握的数据、具体的案例、观点与意见，从而让他们下结论。创造环境，让人能够畅所欲言，让别人也愿意和你一样分享观点，鼓励双方相互提出质疑。
能在自由并充分知情的情况下做决定，最大限度地实现内心的承诺。为了协助别人做出满足自己需求和利益的决定，就要尽可能多地为其提供信息、最大限度地减轻其压力。要鼓励他人对自己的选择负责。
相信感觉不是无中生有。要明白人类也是非常情绪化的动物，因此感觉是我们行为的重要组成元素。要承认所有的感觉都不是无中生有，值得我们去探究。第八章将会有更多相关介绍。
一个群体如果采取了这些策略，整个群体就会弥漫着兴奋与期待的氛围。群体成员也会因为有了自主权而感到高兴，从而会对整个群体非常忠实和负责。成员之间也更容易合作，致力于追求卓越的成绩。
出现了错误也能很快得到更正，从而运作过程持续得以改进。群体成员也会更加关心怎样改正错误而不是掩盖错误。当结果不乐观时，能够迅速做出反应，并从中吸取教训。而具体的问题，则只需经过简短而具体的讨论就能得到解决。群体成员间没有了责备，而更多的是主动承担起责任。他们可以自由探索新的观点，并将其付诸实践，不会受官僚做派的牵制。他们勇于挑战陈旧的观点，有力量去创新。
相互学习模型的最终结果是每一个领导者的终极梦想：高效、灵活、革新、高品质和高利润、低成本和低员工流动率、竞争力、持续改进能力以及个人与企业的成长。尽管有这么多的好处，这种相互学习的态度在当今的社会中并不普遍。相反，我们大多数人都采用的是另外一种心智模型，也就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐纳德·舍恩(Donald Schon)所说的“单边控制”模型。
非人力因素如统计、流程图、财务或者高科技……明显对成功地经营一个企业是必不可少的，但是公司不会因为缺乏这些技术上的知识而失败：它们的失败是由于人。我们似乎也无法认清这一点：员工能否高质量地完成工作更多的是看老板、管理人员对待他们的方式，而不是看他们是否懂得分内工作的技术或统计知识。
——(美)威廉·格拉瑟(William Glasser)
