客户资产
很多公司在理解他们的客户，以及他们与客户关系的时候自欺欺人，这点很奇怪。例如，很多公司提供的是“董事会层面”的服务，或者为“C-suite”公司提供建议，实际上他们提供的服务等级要低得多。尽管在某些情况下这有些残酷，因为这些服务做得还不够，不能阻止客户去寻找别的公司(例如，在效用上)。
了解谁购买了什么，收益到底从何而来，客户再次购买的可能性等非常重要。这种交易倾向被一些会计学家称为“客户资产”，因为它的确是一项资产，例如，可以削减成本。只有当商家确立对买家有一个客观、清晰的认识，才能开始一项营销计划。有多少客户？他们会给公司带来什么？有没有获得单位客户利润方法？有没有大客户主导公司的活动？它是否存在战略上的弱点？
组合战略
没有哪位员工会加入一家完全崭新、根本没有客户的公司，也不会加入没有产品和服务的公司。因此，商家必须了解公司向市场提供的现有的服务范围。他们存在了多久？获利多少？在竞争中业绩如何？
然而，在使用任何学校所说的以及本书前面介绍的组合计划技术时都必须小心，很多方法只适用于产品市场，而且不同的服务公司处在不同的市场条件中。例如，波士顿矩阵基于标志增长和市场份额两个坐标轴，这对很多服务市场可能不适用。同样，很多在产品周期分析中用的假设条件可能也不适用。一项详细的研究项目—— 比较不同的服务、不同的客户需求以及竞争对手的策略可能会为公司的组合战略提供更有效的意见。
“面向市场”的能力
商家必须对公司面向市场的能力有一个客观的认识—— 公司的销售效率以及营销平台。在公司内部发展营销平台很少被营销学作家提及。正如第2章所说，营销组织的成熟度和影响需要很长时间的发展，之前的营销经验会形成公司当前营销战略的预期—— 什么可以做，能力有多大。例如，进行企业间业务公司通常会策划电视活动。然而，宾馆有线电视的出现、“有效窄播”的普及以及像YouTube这样的技术使得与企业客户的交流可以通过数字广告进行。为了做到这些，营销主管应该在受到公司怀疑的时候给予有力的辩论。赢得辩论以后，他们需要建立内部的管理技巧以及外部的机构平台来执行营销计划。
在建立任何一个营销新平台或者新的分销形式时，也要执行类似的程序。营销主管需要说服高层，使他们相信新方案的价值以及它的相关功效。维持营销稳定方面更要加大投资，这一点相比较其他部门的潜在投资更难。这会产生预算和策略上的阻力，但是可以花时间去周旋。一旦被批准，资金就得跟上，选择供应商，招募人才，开展技术，整个程序就开始了。当一切就绪以后，工作才能顺利，新形式的营销项目才能执行。不管是直接营销还是数据库管理，销售组织、电视或公关、营销平台的建立是循序渐进的；它的发展需要时间。
因此，营销能力和公司的专业技术会随着公司的市场化导向而发展。一家公司可以在营销服务的第三年获得成效，但是不可能在第一年就见效。随着机构和参与营销过程的人增多，系统扩大，公司在改变市场地位的能力就提高了。实际点说，由于管理方式的欠缺，资源和经验以及公司能力的限制，在前几个月建立这样的平台几乎是不可能的。因此在市场业务上进行投资必须优先。营销平台的发展速度、营销作用及其成就的被承认与公司的改革以及市场化程度相关。
在写本书时，一些大型技术公司正在进行他们第30年的竞争服务营销。他们从基本做起，例如打包服务和抵押，很多在服务营销方面已经建立了一定的组织能力。一些公司与一流的学者合作，研究先进的理念(例如，共创服务)。正如本书中所描述的很多案例那样，他们的创新能力、建立品牌的能力以及交流彼此观念的能力已经更趋高端了。他们开始在服务营销—— 客户品牌营销上竞争。这一领域的其他商家需要冷静地分析他们在服务营销和销售平台是否有足够的能力。基础设施是否到位？初步的程序可行吗？营销部门是否真的理解服务营销的概念，这样他们才能制定、开展和销售有利润的服务？
公司如何制定战略
最后，服务业的商家需要思考公司该如何制定战略。很多大型的技术企业所用的方案与商学院和很多专业教材中介绍的类似—— 需要审核市场、形成观念、进行研究、设计程序。这个方案是“程式化”的(后面还有很多步骤)，适合那些大型的、基于程序的公司。这些公司要制定详细的投资战略，需要协调很多数据。它对于具有技术背景的领导层来说很有吸引力，因为它将含糊不清的战略发展任务变成了清晰的步骤和活动，然而它并不是唯一的方案。
例如，有些公司会采取“部门性”方案；有专人负责撰写完善和详细的战略报告。在其他公司，战略并不是很有逻辑的，制定的也不仔细。在一个由一个领导或者专业团队主导的公司，没有完整的战略计划或详细的安排表。公司的发展方向“跟着感觉走”或者是临时性的。这些公司的高管们关注于了解领导层的观点，从而决定他们的职责范围。战略方向是“紧急的”或者“现成的”。方案由一个主导的领导决定，这种方案凭直觉行事，并且通常在执行之后才来回顾。然而这些公司通常可以创造巨大的财富。因此这个制定战略的方法是成功的，尽管不是很清晰。
这些不同的方法有着各自的优势和弱点；没有一个是最理想的。服务商家必须了解他们自己公司的战略制定方法。对于一个自由前进、不稳定的公司来说，像写一本书那样制定一个营销计划是没用的。
他们也应该对营销战略的作用与一个可行的营销计划的区别有清晰的认识。专业书籍在营销战略的制定和营销计划的制定上做了很多解释；这里补充一下两者的区别。营销战略确定的是一个方向概念。它可能包括：市场目标、资产组合变化、定位、品牌目标以及基础设施项目。它可能是公司战略的一部分，需要单独撰写。它为公司的营销提供了长期方向和决策的框架。
相比较而言，营销计划很详细，描述了现有的资源以及营销活动的时机。例如宣传活动、新服务的启动。在现今的公司中，他们的很多营销计划仅仅是列出了并入活动管理系统的内容。然而，营销战略和营销计划必须按公司的精神和风格进行。公司不应该制定一个对公司毫无用处的、详细的、理论上完美的营销计划。
总结
本章讨论了很多战略问题，服务营销者应该针对这些问题审查一下自己的公司。公司的战略焦点是什么？公司的客户是谁，公司为他们提供什么？这些服务如何满足客户的需要，竞争对手提供的是什么？公司是否有品牌或者可能建立品牌的声誉？在踏入这个市场之前，需要仔细分析和了解这些问题。
