然而，在其他的产业中，专业营销人员的贡献通常被局限在比较低级的职能角色，像销售支持或是设计宣传册等。正式的市场营销职能并不被看重，因为公司业务的受益主要来自于其他的途径，例如人们对创新型产品的强烈要求或是系统的财务管理。但是，有证据表明，随着市场逐渐成熟，变化会慢慢地产生。例如，许多发展有一流的、领先的市场营销部门的公司大多为消费品公司，因为他们在20世纪五六十年代的经济发展中经历了市场的成熟。类似地，市场营销在汽车产业、电脑产业以及通讯产业中也变得越来越重要，因为这些产业也经历了市场的成熟。IBM公司就进行了调整，使自己能适应变化的市场环境。例如，公司的市场营销职能不断强化自身能力，从而与时俱进。案例研究发现，市场营销职能正在逐渐成为IT部门内部最复杂的职能之一。他需要在组织能力的发展中将市场营销的基础知识和能干的市场营销人员以及真正的消费者洞察力结合起来。
IBM公司的服务和市场营销发展
20年前，在IBM公司内部，被定义为服务(与实物生产相反)的类别只占5%。而10年之后，它上升到了大约15%。而现在，服务在IBM公司总收入(在2008年时为1040亿美元)中所占的比例超过57%。而且，IBM公司的全球服务项目是世界上最大的技术服务业务。
成为一家以服务为主导的公司
IBM公司的IT服务起源于1989年时与柯达公司的交易。在这次交易中，IBM公司为柯达公司在罗切斯特承担设计、建造并管理了一个数据中心。在1991年时，IBM公司的董事会通过了一项新的全球服务策略，就是要“将IBM公司发展成为世界级的服务公司”。
1993年4月，郭士纳来到IBM公司，成为了公司的主席和首席执行官。这一事件被记录了下来。当然，我所说的记录不只是指他在自己的畅销书《谁说大象不能跳舞》(Who Says Elephants Can’t Dance?)(Gerstner，2002)中所作的记载。尽管这一经历在他的这本书中只占了一个章节，但这其中却包含着他的一个战略决策，就是要在IBM公司发展一个统一协调的模式，而不是将公司分散，并将IBM全球服务放在这一模式的核心要点上，位于IBM公司在多个国家复兴计划的核心。
然而在他所做的决策中，最勇敢同时也是最冒险的决策就是“将巨大的赌注押在了服务上”。毕竟，IBM公司是典型的以产品为依托的IT公司，该公司的文化传统就是要成功地销售生产出来的产品。但是当郭士纳接手时，他和公司的一些高管已经感觉到市场正在发生巨大的变化。
首先，IT正在成为一项商品贸易，这就意味着单是实物产品还不能带来股东们所期望的那种增长。而且，消费者没能从他们所购买的昂贵的IT设备中得到所承诺的经济利益，因而产生了一种厌倦情绪。而更为重要的是，过去曾经也是消费者一员的郭士纳意识到，需求正在转向那些能提供售后服务而不仅仅是产品的IT公司，消费者更需要整合服务，而不仅仅是技术本身。郭士纳将这称为是“消费者们对整合服务的强烈需求”。
他继续说道，“在最初那只是技术的整合。但随着网络化计算机模式的发展和运用，这创造出了整合的全新维度，促使消费者们将技术和核心的业务流程相整合，然后再将定价、实现以及后勤这些流程相互整合起来。”
IBM全球服务成立于1995年，公司将2500个门市部精简成为100个“解决问题”类型的部门。这些部门都是根据顾客们的切实需求和所关注的东西来设立的。他们发展成了在全世界各地都一致遵循的样板。
在20世纪90年代末期以及新千年的初期，IBM全球服务扩大了它的投资业务，打算提供更多的电子商务服务。然后，公司将注意力放在了产业上，为横跨5个部门的16个行业群体设计解决方案。
到了2002年的10月，公司在迈向更加侧重服务型的业务时完成了相当引人注目、令人惊叹的一步：公司用39亿美元并购了普华永道咨询公司，这是IBM公司有史以来最大的一次并购。它与现存的创新业务服务(Business Innovation Services)部门合并，成立了咨询业务服务部(Business Consulting Services)。这是一次将原普华永道专业人员的专业知识与IBM公司现行的服务以及技术特长有力融合在一起的一个典型。而且，IBM公司一下子就拥有了它一直想要的人力资源，来加快渗透服务市场。
如今，公司的运营涵盖全球服务(包括全球技术服务、全球商务服务、软件、系统和技术以及全球金融)。全球服务目前仍然是公司战略的关键部分—— 包括提供IT基础设施，业务洞察力以及解决顾客难题的方法。全球技术服务提供IT基础设施服务和商务流程服务，全球商务服务主要负责提供专业的服务以及运用临时工的服务。
对于IBM公司来说，逐渐发展成为一个服务主导的公司，这一过程中经历了许多的挑战，原因有以下三条。
● 有的时候，如果IBM公司要真正最好地满足消费者的需求，可能就意味着他
们不得不推荐其他公司的产品。而这样的话，在销售产品和提供服务时，可
能会遇到来自销售人员的强烈反对。
● 公司不得不牢牢把握住服务业务，而这一业务和基于产品的业务有着天壤
之别。例如，无论在哪里，一项主要的服务合同能持续6—12个月，而这
对公司的销售补偿以及财政管理有着很大的启示意义。
● 服务业务通常更加难以进行管理，因为他对人员的要求非常高，需要对能力
和知识进行销售，并要在发货时想出好的解决办法。
随着公司的改组变型，公司内部的市场营销职能需要充分地发挥它的作用，并不断学习新的技能，从原来传统的靠产品推动的技术发展成更加复杂的方法途径，打造公司的品牌，并根据需求来提供服务和解决方法。
向着营销服务迈进
1993年，当郭士纳来到IBM公司时，他说：“那样的市场营销还不存在。”这话可能有点让人震惊。IBM公司的其中一个核心优势一直是它的财务管理系统。市场营销主要是销售支持。
然而，郭士纳认为，一家成功的公司必须要面向顾客群体和市场，而且一定要有很强的市场营销组织。他通过雇用Abby Kohnstamm马上就解决了这一空缺。Abby Kohnstamm曾在美国运通公司(American Express)与他有过多年共事的经历。那时Abby Kohnstamm是公司市场营销的主管。一来到公司，Abby Kohnstamm就开始定义IBM公司所需要的营销基本原则，并将其在品牌、营销数据、沟通交流以及开发新的销售渠道等方面的专长运用进来。
这一团队在早期取得的成功中，有一项成功使公司在那些存有疑惑和怀疑的员工中建立了信赖和信誉。这项成功就是在中端市场开发了一个新的渠道：电话。这就使得客户管理从原来的实体接触发展成了一种电话联系，再到数据库营销，使合适的员工以合适的方式接触相关客户。这一办法运行得很成功。这样，公司在较短的时间跨度里发展成为一个数十亿美元资产的公司，并且推出了一个令人影响深刻的广告推广，叫做“小星球的解决办法”。
他还为公司向服务转型打下了基础，因为中端市场的消费者们希望得到一个解决方法或是产品的整合，而不是单个呈现的产品。他们还希望这些解决途径能够嵌入他们行业的情境中，这就使公司开始设想按照行业来进行市场营销，而不是沿着生产线来进行。所以在并购普华永道从而使IBM公司成为一个新的竞争舞台之前，公司早就开始积累整合产品的经验，来为特定的方面解决问题。
IBM公司的市场营销反映了公司逐渐发展成为一个平衡软件、硬件以及服务的投资组合的历程。在咨询和服务视角下将这些方面进行整合，所带给公司的影响要远大于单个部分所能造成的影响。
无论是在主要业务中或是交叉业务之间，市场营销的结构是很复杂的。通常有上百名雇员，他们涉及从市场信息、分析、市场交流沟通到市场支持的营销的各个方面。尽管广告是集中化管理的，所有最初在美国发行的推广广告，其他国家和地区都可以进行适当的调整从而使之本土化，更好地适应当地的市场。而且，由于广告越来越依赖于案例分析，不同的市场可以将他们的案例提供给IBM全球广告，从而帮助IBM公司进驻全世界各个地方。
这些广告还强调公司的战略转移。例如，在并购普华永道之后，为了扩大业务专业化的范围和深度，公司开始为商务咨询服务这一整合的实体进行推广，他又被称为“另一个IBM”。这一服务相当成功，例如，它使IBM公司在英国市场的知名度提高了11个百分点，这是相当了不起的。IBM公司的市场营销使该品牌在2008年最佳世界品牌名录中(Interbrand’s 2008 Best Global Brands index)位居第二，并位于微软之前，价值为590亿美元。
为未来创造价值
目前，IBM公司正在提出一个新的议事日程，叫做“更快捷的星球”，在公共或是私有的部门组织寻求减少成本、进行创新以及对基础设施进行转型的过程中提供帮助和支持。该公司2008年的年度报告解释，“经济的下滑加剧了这一趋势，因为领导们所寻求的不只是如何去修复已经破损的东西，而是要为21世纪的经济做准备。”
他们又逐渐地陈述道：“我们日常使用的技术设施，这些设施之间的相互连接以及它们所产出的信息，再加上从这些信息中我们可以搜集得到的情报，这些驱动因素都在使我们的星球变得越来越快捷。”
为了进一步推进这一日程，并积极地攫取这一全球化的、转型中的机会，IBM公司的市场营销职能需要再一次发挥它的作用。IBM公司正在策划着，在未来的几年里，公司应该扮演什么样的角色，应该增强哪些方面的能力。无论市场营销下一步在IBM公司内将会怎样发展，它一定会比我们过去所经历过的更加快捷。
