大多数市场营销的学术研究都关注于理论、概念或实践问题，并事先设想这一职能在公司内部运营的方式。这些研究的假设是，组织形态完备，由一位营销主管或CMO来领导。营销主管能够获得财务和人力资源来进行广告推广，并调整产品设计。他们没有必要说服组织明白市场营销的重要性，对资源进行竞争的重要性以及组织纲要的重要性。
但是目前的划分还不明晰。目前，市场营销这一职能通常是没有充分得到发展的。它需要在组织内为自己的角色进行辩护，还需要在流程以及项目的运营中投资来产生收益。有一些公司不明白公司对一些特定的营销技术的需要，从而限制了这一职能所能做出的贡献。有些公司甚至将营销职能限制成了低级的促销角色。在许多技术型公司里，营销者们花大量时间用来做PPT，然后再到处进行展示，或是对不同事情的一些细节进行过分的关注。这种营销方式不是积极有效的市场营销，并不一定会创造出财富。
Piercy(2001)提出，对于市场营销的领导们所应该负有的责任，尚且没有达到任何一致的说法。同样，在组织的形式这一方面也没有达到任何的共识。他发现存在四种市场营销的部门。
●合并的/全面的服务：这种形式与理论模型最为接近，并在组织内部有广泛的责任和权力。
●策略/服务：这种形式指的是拥有较少权力和协调统一不够的较小的组织单元。他们的影响主要存在于市场营销支持服务领域或是专业性的政策/策略。
●直接销售：通常数量巨大，比较分散，但主要存在于销售支持的活动中。
●受限制的员工角色：数量较少，所承担的责任较少，主要参与专业的员工支持，例如市场调研或是处理与新闻媒体的关系。
Piercy教授的调查研究还发现，市场营销部门随着公司的发展以及市场营销在公司内重要性的不断提高将会逐渐演化(从受限的员工角色发展为合并的/全面的服务)。组织在进行市场营销和销售方面的能力会随着时间慢慢增加。当一家公司刚刚成立时，大部分的市场营销角色都是由公司的创立者或是专业的转包合同商(如公共关系机构)来承担的。在这之后，公司会雇用一位专业的市场营销者来管理专业活动，例如设计分发宣传册，为新产品的推出造声势，或是做一些广告。
随着公司不断地发展壮大，公司会雇用销售专家们，把他们分配到组织的不同地方，例如公共关系部门以及销售支持部门等。再后来，这就发展成目前在许多公司里常见的全面的市场营销职能。一家大的公司可能会有数百名市场营销专家来经营公司业务。他们通过一个高层管理团队(最高层为CMO)以及运用通常的流程和技术来进行整合。在许多处于领先地位并基于技术基础设施的服务公司内，市场营销的发展已经经历完了这一演化过程，他们的市场境况也已经发生了变化。
在市场营销方面处于领袖地位的思想家和教育学家菲利浦·科特勒有过多年和商务贸易打交道的经历。他也曾提到过市场营销能力的演化发展。他表示：
“……市场营销这一职能的本质在不同的公司里会有非常大的不同。
“大多数的小公司(通常他们所经营的业务规模也很小)没有建立正式的市场营销小组。这些公司的市场营销理念来自于经理、销售人员或是广告机构。后来，比较成功的小公司会雇用一位(或若干位)负责市场营销的人员，来帮助缓解来自销售人员的压力……在这一阶段，销售以及市场营销都会将市场营销小组视为销售人员的一个附属组织。
“随着公司变得越来越大，业务也越来越成功，执行官就会意识到除了设定4P以外，还有很多东西需要去进行营销……他们认为，有效的营销需要市场细分、目标市场定位和产品定位这些方面的专业人员。当公司雇用了具有这些专业能力的营销员，市场营销就成为了独立的玩家。
“当市场营销小组开始处理像市场细分这样的高层的任务时，他们就会更密切地和公司的其他部门进行合作，特别是决策制定、产品研发、财政以及生产部门。公司开始思考要发展自己的品牌，而不只是生产出产品，品牌经理开始成为组织中很有权力的玩家。市场营销小组再也不是销售部门卑微的附属产品了。”(经过《哈佛商业评论》的允许进行转载，Kotler, Rackham 和Krishnaswamy, 2006年7月和8月。)
所以，通过市场营销这一职能能有效地推动公司获得利润，并促进公司的健康发展，而这都取决于市场营销部门在组织内部所扮演的角色和所运用的策略。在许多有着悠久历史的消费者商品贸易宝洁和联合利华或是糖果糕点商(玛氏)中，市场营销部门是公司业务的领导职能。该公司招募顶级的研究公司，将他们纳入专业的学习计划。这一计划能提供世界上最好的市场营销培训。这一项目中的Alumni就从初级的品牌经理逐渐发展成为营销总监。他们在公司里所扮演的角色就是要通过使用广泛的、已经被证实的市场营销技术来从品牌价值中得到收益。经过几十年的时间后，这些公司已经将市场营销发展成为整个公司的领导理念。
