企业：代理商管理引发的信息化需求
我负责实施过的一个服装企业DRP的项目：A企业主要从事休闲、运动服的品牌运作与经营，目前在全国范围内约有800家专卖店或商场专柜（厅），年销售额约为5亿RMB左右，A公司正处于快速发展通道上，而这800家专卖店约有70%为代理商的加盟店。可以说，代理商的经营业绩如何也就直接关系到公司的发展前途。但代理商与企业之间是一种上下游的合作关系，代理商管理也成了A公司一个难题。
我们项目组进行调研分析之后发现代理商管理存在着以下普遍问题：
n 代理商文化程度较低、营销意识较差、管理较为松散，以“夫妻店”为主要形式；
n 90%以上代理商属于个体经营，基本上没有内部业务统计与财务分析，大多是随机管理，权责不明情况严重；
n 代理商经营不善的很多原因在于：代理商订货能力较差；库存结构不合理；货品调配不力导致专卖店库存积压；没有根据节日、天气变化等因素及时调整店铺货品陈列，也没有能够及时执行公司市场部门的促销策略；
n 代理商与企业之间的手工订单游转周期太长，导致代理商对公司抱怨严重；但从公司角度来说由于管理代理商幅度太大，无法及时处理代理商的配货及调拨请求；
n 代理商专卖店由于各种原因关闭或转手的情况时有发生，终端消费者的售后服务及VIP客户的后续服务难以得到保障。
上述问题其实在服装行业的各大小企业都不同程度地存在着，但如何最大限度地解决这些问题在考验着企业的管理者。
经过我们进一步的调研与分析发现，A企业在不同阶段，所选择的代理商层次也是不一样的：
n 在企业发展的初期，品牌的拉力小，几乎完全依靠渠道驱动，此时企业对代理商处于弱势地位；
n 在A企业的现阶段，也就是企业的发展期，品牌已经有了一定的知名度，品牌对终端消费者和代理商都已经有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张。此时企业与代理商之间处于微妙平衡之中：一方面，企业需要提升内部管理，发布各种相关政策来加强代理商的管理，结束创业之初的“跑马圈地”，进入到“精耕细作”的时代；而此时，老的代理商需要在所辖地区将其地位控制和稳固住，及时给企业回馈信息，积极配合企业一些政策的出台从而提升自己。另外，还有更多的新生代代理商的涌进，使得服装企业对代理商管理的难度大幅增加。
n 如果企业通过发展与提升，进入成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用超过了渠道，此时企业对代理商处于强势地位，当然“削藩”之类的故事也就是会在这个阶段发生。
根据企业的发展方向，A企业管理层决心实施“代理商提升计划”，而DRP项目就是要对分销链上的库存、销售订单、商品价格进行管理的基础上，加强企业财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的职能。DRP项目正是A企业实施“代理商提升计划”的一个重要实现工具，从某种意义上来说，DRP项目的成败也关系到“代理商提升计划”的成功与否。
