在买东西的时候，人们的头号失误是：还在收集信息，就进入了谈判。还没决定自己到底想要什么，就严肃地谈起了价格和保修一类的事情。
原因有可能是这样：销售员一边复印你的驾照，一边跟你闲聊，他说自己的老母亲要做好几次手术，说不定马上就不行了。显然，出于人的善良本性，你很想立马跳进车舱，把车开走了事。但别这么做——你是个聪明人，你是研究员，你会戴着厚厚的眼镜对着电脑一整天。没收集到足够的信息，别急着开始谈判。之后的事情交给指挥官。
哪些事情有商量的余地，哪些事情寸步不让谈判专家受过训练，知道在任何人质谈判开始之前，都会拿出一张纸，在中间画上一条线：列在右边的事项是有商量余地的；列在左边的事项则是绝不能让步的。最初列出的事项都很明显，而越往下走越微妙。
对人质谈判专家来说，目标是要让嫌疑人有尊严地投降，又不必出现人员伤亡。有商量余地的事项，一般包括允许将饮水和食物送进现场。不能让步的事项则包括严禁带人酒精等物品，因为酒精会让谈判更难收尾。不同的谈判，虽然总会冒出新的意外，但这两方面的相关事项却大体相似。
在所有谈判中，都要由指挥官来决定他到底想要什么，在哪些事情上他愿意让步。你必须要做完初步的信息收集工作，才能列出可商榷与绝不让步的事项清单。没有这张清单，你就不能算做好了开始的准备。回到我们之前举的买皮卡车的例子上。你认为，由于所住地区天气恶劣，上班必须穿越暴雨、冰雹和积雪，故此，四轮驱动绝对必要。你又认为，虽然多碟播放机很好，但并不是必需功能。
收集的信息最好还能告诉你每一事项所需的成本或代价。
买车的时候此点尤为明显，因为每一种可选配件都要另外算钱。不过，在大多数其他商业场合，这一点并不一定是显而易见的。在包括人质谈判在内的大多数情况下，信息的收集工作会贯穿谈判始终：新的信息涌进来，故而先前所做的假定要再加斟酌。
再强调一遍，制定目标的是指挥官，不是谈判专家。哪怕是面对新的信息，保持角色分离仍然非常重要。
退路是什么确定了目标，理清了预计成交的总体参数，还有一个重要决策必须在谈判专家进入现场前确定下来：这笔交易的备选方案是什么？谈判失败了怎么办？会发生什么情况？如果没能通过谈判解决问题，你退而求其次的做法是什么？
人质谈判专家都知道，如果他们没能达成交易，备选方案会是什么：特警冲进去，飞机给炸飞，人质死光。这实在不太妙。
但这并不是失败，这是B计划。有时候不管你怎么做，谈判都没用。
这很可怕，但只能如此。你必须接受它。如果你受不了计划，那就不会有B计划。
但你总是有退路的。
你需要一套备选方案，需要一条退路。没有可行的备选方案，你根本没有谈判的本钱。
幸运的是，大多数谈判都和血肉横飞的场面无关。弄清楚谈判“失败”后怎么做，这一点非常重要。如果老板拒绝了你加薪的要求，你会另谋高就，隔几个月再试试看，还是明年每天都带便当上班？
了解退路有这样几个好处。第一，它有助于你为谈判确定实际的目标。第二，有了它，谈判过程中你会感到放心。因为即便预想中的结果很可怕（最可怕的就是死了许多人），你也会知道，谈判的失败并不意味着世界末日。这样一来，你就能在谈判中表现出真正的自信态度，你知道谈判结束后你会走向哪道门。了解这一点，就能给你在谈判中带来力量——不给我加薪，我就去XYZ公司找份薪水更高的工作！
推进现在，你已经知道自己到底想要什么，哪些事情可以商量、哪些不能，备选方案如何，那么就到了拟定计划的时候了。你需要知道如何去推进。
一方面，谈判的具体风格取决于你的个性，另一方面，所有的谈判都满足一定的形态：建立和谐关系、获取信息、着手交易。在这一步，你需要想一想：如何去做？在哪儿做？
在人质危机中，谈判专家先会让嫌犯放松下来，跟他建立和谐的关系。一般而言，在团队其他成员继续收集信息的时候，谈判专家会观察嫌犯的个性，帮助这一工作的进行。
谈判专家的第一个目标，是为谈判奠定基础。他会积极地倾听（这个概念我们稍后解释），恳求对方提供有助于谈判进行的信息。
在这一阶段，他可能会回避提及人质、期限以及任何无助于建立和谐关系的事情。（实际上，他绝不会把人质叫成“人质”，而是会问里面有多少人，强调他们也是“人”，而不是讨价还价的东西或筹码。）他不会谈及立身立场的具体细节，不会说哪些事情好商量，哪些事情绝无可能。焦点要一直放在人质挟持者身上，与之建立和谐的关系。
要使这一做法奏效，谈判专家必须（至少是表现得）不偏不倚。他不必赞同嫌犯的所作所为，但他应当尊敬对方，关注对方的情感。在人质危机中，嫌犯可能会有所发泄，而谈判专家则负责倾听。用心理学术语来说，只有发泄了情绪，他才能随着谈判的进行，转而以更为合理的方式解决问题。
在谈判危机中让嫌犯发泄出来，这一点的重要性再怎么强调都不过分。它能让谈判专家掌握各种有用信息。嫌犯的发泄言论不仅说明了问题，一般还能为我们指明解决之道。我们倾听，我们了解，我们回应。
日常谈判也是一样的。当然，坐在桌子对面的人可能不会向你大喊大叫说出自己的真实想法。但他也会告诉你他们想要什么——如果他们不说，那就鼓励他们说。
在一支五人谈判团队中，后备／教练谈判代表监控整个过程，帮助首席谈判代表回避有可能引发对方负面情绪反应的敏感字词，同时从嫌犯透露的相关思想状态和要求的信息中挑出关键事项。当然，如果谈判团队只有一个人，那这些事情就都要由谈判代表亲自完成，也正是因为这个原因，在谈话之前先勾勒出大体方向是很有益的。
列张清单要记住重要的事情有哪些。我喜欢拿一张纸出来，在中间画上一条线，在左边的顶部写上“可商榷”，右边写上“不可谈判”。根据初步掌握的信息，把必要的内容填进去。比如买车，左边你或许会写上带靠背液晶显示器的DVD播放机、可换碟的CD播放机、GPS导航系统、延期质保，甚至再加上车身颜色一类的信息。右边“不可谈判”的是你的底线，比如你中意的车型，最高价格不超过25 200美元——这价格有点不可思议，对吧？
当然，等指挥官看过清单后，提出有关孩子和驾驶距离太长等问题，你会把DVD播放机和靠背液晶显示器从左边划掉，放到“不可谈判”的右栏。总之，你明白我的意思了吧？
这不是什么高科技；我想你在纽约买张白纸也用不了几分钱。况且，就这么一条建议，你肯定不愿意花上好几百块，去参加什么研讨班才学得会。
我要告诉你的是，别小瞧了它，这个技巧曾挽救了许多谈判。简单的规矩往往也是最好的规矩，它适用于人质谈判以及买车买冰箱等一切日常谈判。
基本原则在谈判的任何阶段，你务必要遵守三条基本原则：
·绝不说谎。
·信守承诺，说话算数。
·问了才知道结果。
权宜之计“绝不说谎”这条原则应当是显而易见的。这既是一种实际的手段，亦是个人的道德操守。说谎只有反作用，因为它会破坏你试图在谈判中营造的信任关系。你必须设想对方最终会发现真实信息；要是那样，他们就知道你在说谎，够幸运的话，后果只是你竭力营造的和谐关系泡汤了；事态严重时，对方可以把它当成终止谈判的合理借口。
麻烦的是，说谎总是很诱人，它们魅力无限。有时候真的很难拒绝说谎的引诱，因为你总觉得，只要说了谎，就能得到你想要的东西。
实际上当然不行，可当时你就是那么想的。对复杂的局势而言，谎言就是权宜之计——而它危险的地方也正在于此。
我在纽约的时候处理到过一次人质危机，当时我正通过扬声器跟对方谈判，好让团队里的其他人听见事态的进展。具体的情况我差不多都忘光了，好像是一个家伙拿着枪冲进了一间公寓。我们在电话上聊了很长一段时间。终于，那家伙说道：
“听着，我会放下枪，走出来，但你得保证，你不会给我戴手铐。”
警务处长（纽约警察局有好几个警务处长）刚好站在我身边。我碰巧抬起头，看见他扬了扬下巴。接着他答道：“那就不戴手铐。”
我坦白跟你说，在这种情况下，嫌犯想不戴手铐，世界上绝对没有这种便宜事——绝对没有。这纯属安全问题。那家伙刚才还拿着枪威胁政府官员。要是等他出来的时候不给他戴手铐，万一他又从别人那里抢武器，又怎么办？
警务处长很清楚这一点，他完全知道肯定要给那家伙戴手铐，可警务处长打算先把那家伙骗出来，保证人质的安全无恙，结束这一极为危险的局势。
但对嫌犯说不给他戴手铐，那就是在撒谎。我不会这么做。我请他再重复一遍自己的要求。警务处长开始在我面前使劲儿摆手——当然，这么说稍微有点夸张，但我只是想叙述得更加生动些。
“我碰到点儿麻烦，”我对嫌犯说， “你等一下，我马上回来。”
我一关掉通话键，警务处长就朝我扑了过来。那时候，局里大部分处长我都认识，可我从前没跟这位共过事，所以最初我还显得颇为礼貌。
