为此，他特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。
因为他们在设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。
他当时身兼业务之职，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。
他当时坚守即使赔钱，一样得让客人换货的原则。
到了工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。
几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。
同时，当他到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，在台湾的所有团队都是二十四小时不眠不休地进行接力赛。
他在美国亲自指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，满足了客人的要求。
可以说，要完成这样一项紧迫的任务，没有超强的执行力度是办不到的，这次美国市场的事件，也使他们得到了宝贵的执行力经验。
现在是微利时代，赚的是效率的钱。
过去信息不发达，大家赚很多保护的钱，赚很多知识的钱，像专利。
还赚很多关系的钱，比如垄断、独占。
现在，信息传递非常快，这种靠信息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司行号慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。
在当前的这种竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力。
决定一个企业执行力状况如何的因素有很多，归纳起来主要集中在以下几个方面：目标执行力需要有一个明确的目标。
只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
管理者很多管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来寻找根源。
事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也成为一纸空文。
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。
因此，一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在领导身上。
协作现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个项目。
如同《水煮三国》一书中对“木桶理论”的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。
因此，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。
员工企业需要给员工提供一个发展的平台，要采取措施，有效提高员工的素质。
要让他们明确工作的方向、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。
同时，还要对员工进行有效的评价和引导。
制度一些企业缺乏执行力的根源正是在于制度：制度经常朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。
平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，我们可以提两个问题。
第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障。
答案都是执行力。
马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：今天的企业，高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，按质按量地做好他的工作。
如果企业能像迈克尔·戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多推诿扯皮的现象。
再有实力的企业如果不能不断地有效改进自己的工作，都将像“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。
步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想。
企业也是如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行才更有效果。
