第27条
正确的决策来自众人的智慧
正确的决策来自众人的智慧。
——美国社会学家T·戴伊当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。
但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。
企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，所有员工的参与思考，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。
某国有企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10 000件。
合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3000元交付赔偿金。
该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。
300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，但由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8000件产品，按合同规定，被罚金额200万元。
第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8500件，结果被罚金额300万元。
第三年只交货7000件，被罚金额900万元。
辛苦三年，损失竟然达到了1400万元以上。
正是由于该企业领导人没有多方听取意见，自己独断而造成了严重的损失。
遗憾的是，许多管理者都已经习惯了独断专行，他们把别人的意见当做是对他们权威的挑战和对他们权力的干涉。
这造成了许多企业只听从一人、万马齐喑的局面。
在团队中，管理者要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。
相反，必须善于倾听各方面的意见。
换句话说，也就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。
事实上，企业的发展不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。
企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见进行分析、归纳和整理，最终得出正确的结论。
毕竟，集大家的智慧和力量比较容易实现目标。
集思广益是前人在长期实践中总结出来的经验，其中蕴含着深刻的道理和原则，是作出好决策的制胜法宝。
之所以这样说是因为，再高明的管理者，也不能单靠自己的智慧就能制定出一整套干大事业的行动方针，他必须集中众人的智慧，遍采众人之长方可成事。
在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令。如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远发展。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。
生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。
但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。
就在这个危急关口，年仅44岁，出生于一个火车司机家庭的韦尔奇走马上任，担任了这个庞然大物般的企业的董事长和总裁。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是宣布通用电气公司是一家“没有界限的企业”，他指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气公司文化的重要内容。
“集思广益”的大部分理论基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。
