救人剑
有效地用人是一件很难的事情。实际上，像我这样任性、易怒，并且总是严厉责骂部下的雇佣方应该不是没有。我时常这样想。
作为阪急电铁的社长，经常对诸位职员讲：“如果我是运输课长，可能早就被从新淀川的铁桥上推下去了吧。应该没有人像我这样，直言不讳地说自己想说的，旁若无人。乘务员、司机的各位也应该相当怨恨我的吧。”我自己也意识到这一点了。作为我这样，在阪急公司中最年长的、最早的参与者以及拥有最高权威的人，诸位应该是一直在忍耐我的任性、易怒的吧。对此，我从心里感谢大家。因此，对于如何有效地用人这件劳神、费脑子的事，我很不擅长。
但是，我虽然曾意识到自己易怒、嘴不饶人，但事后就又忘掉了。所以，缺乏慎重的态度、难以保持?重的姿态、做出出格的举动，这样的事情时有发生。
用一句话评价就是，没有伟人般的胸襟。自己虽是阪急的社长，又是东电的社长，但时常不分身份地想要大发雷霆。因为领导着几千人，所以不是说只要自己干好自己的工作就足够了。除了适才适用这种普遍的做法外，我相信我自己有用人的绝活。那就是不论是谁都是一样的，只要让他怀有责任感去工作就可以了。
适才适用，嘴上说是简单，但并不意味着适才就在那里摆着。最重要的是要他怀有责任感，然后才能依次顺利地去工作。我相信在这期间，大部分年轻人都会变得能干起来的。所以应该?行这个办法。虽然可能让你感到不耐烦，但无论什么事情都要身先士卒。我相信，这样做不管是再迟钝的人也会被磨得发亮的，他也就肯定能成为独当一面的人了。
我在成为东京电灯的副社长之后，即使面临紧急事务，也从没有想过特意把部下或好用的职员置于自己的手下工作。在那边的谁都可以。即使是听从其他负责人差遣的人也没有关系。管他是谁，随手差来就用，不管是部长还是课长，都不会有丝毫异议。不管几个人，一起招来，让他们站在东电改革的第一线，怀着工作下去的决心去工作。
我曾经听说过这么一件事。原敬先生在成为总理大?的时候，高桥光威先生即被任命为内阁书记长官。这时，就有人问了：“原先生，高桥先生能胜任书记长官的工作吗？”原先生幽默地回答说：“谁都可以做。连我这样的都可以做书记长官，大家就不需要担心了。”不管是真是假，实际上，我有的时候也会有这样的想法，怀着不管是谁都可以的乐观心态去用人。
如果总觉得那个人那里不太好、或者那个人差遣起来很困难，这样只会阻碍他们责任心的形成。要活用人的话，最好的办法就是让他自己意识到责任感，然后重用他。我相信这是绝对错不了的方法。
我来到东电丝毫都没有想过怎么看别人的?色行事、怎么费心劳神地用人。如果担心这担心那的话，在还没用那个人的时候我就已经变得神经衰弱了吧。我认为在这个拥有一万三千人的公司里，只有自己身先士卒才能够让年轻人怀着责任感去工作。如果你评价说哪个人好、哪个人不好的话，这只不过是五十步笑百步而已，所以我坚信用人唯一的方法就是指导年轻人欢喜地、勇敢地担起职责来。
有才的人可能觉得大材小用，整天游手好闲，与其用这样的人倒不如用一个普通的但能勤勤恳恳工作的人，这样效率更高、效果更明显。在处于守业阶段的大公司里，可能确实有与此相适应的大人才，但像我辈?类的只有好好工作别无他法。让一个人怀有责任心而从事与他能力不相符的工作，从而使他有所成就的做法就是所谓的“灵活用人”的一个方法。
实际上，许多阪急的无名小辈作为得力的职员奋斗在各个岗位上，渐渐地成为不输给任何人的、优秀的继任者。我相信这个事例正是在说明我的观点。在这点上，正好与大阪的同行业企业相反——京阪、南海、大轨等大公司都是请官场上的人来担任高层领导，并经营公司。而只有在我的阪急里，无名的年轻人众多，甚至人才多到让人觉得很为难。其中可以作为负责人候选人的人才可谓是遍地都是。每每看到这，我?会感到很安心，认为我的方针并没有错。
